Escriba qué le corresponde a cada puesto de trabajo de su establecimiento, en una hoja de papel por puesto, y revísela con quien hace el trabajo. Esa hoja es la descripción de puesto. En ella van cuatro cosas: las tareas del puesto, el resultado principal que le corresponde, lo que se le exige a la persona en cada nivel y la fecha de la última revisión que hicieron juntos. Para el tambero, el resultado principal puede ser la calidad de la leche que va al tanque. El nivel es un escalón entre el novato y el veterano, y lo que separa un nivel de otro es cuánta supervisión recibe la persona y qué puede decidir sola.
La primera descripción de puesto lleva una tarde; después, unos treinta minutos por puesto. Escríbala en un momento tranquilo, cuando no tenga problemas con nadie en ese puesto. Una descripción escrita en medio de un problema con alguien termina describiendo a esa persona y no al puesto.
Sin la descripción, lo que abarca cada puesto queda solo en la costumbre y en la memoria de la gente. Cuando alguien se va, alguien llega o una tarea queda entre dos personas, no hay nada escrito sobre qué puesto tenía que ocuparse ni sobre qué exigía el puesto. Cuando algo sale mal, usted termina llamándole la atención a quien estaba trabajando ese día, y suena a ataque a la persona, no a una charla sobre el trabajo. Al empleado de primer año y al de diez años se los mide con la misma vara, que usted tiene solo en la cabeza, y ninguno de los dos puede saber cuál es.
¿Por qué el llamado de atención suena personal cuando el puesto no está escrito?
Porque, sin un estándar escrito que señalar, lo único que queda por señalar es la persona. Con el puesto en papel, usted puede señalar el renglón de la hoja: este era el resultado principal del puesto, y no se cumplió. Eso vale también para la familia. Nicole y David Widmar, en una guía estadounidense para familias de productores agropecuarios sobre cómo manejar el campo y la familia, recomiendan que cada persona del establecimiento, incluidos los familiares, tenga su propia descripción de puesto.
Si nadie le avisó al tambero que la calidad de la leche es responsabilidad suya, puede dejársela a otro, y cuando usted se lo reclama después, suena personal.
¿Por qué escribir el resultado principal y no solo la lista de tareas?
Porque en la lista de tareas usted escribe lo que la persona hace, y no el resultado que le corresponde al puesto. Las tareas del tambero pueden ser preparar las vacas, ordeñar y lavar la sala de ordeñe; el resultado principal puede ser la calidad de la leche que va al tanque.
Escribir un puesto por vez también le muestra dónde queda cada responsabilidad. En 2006, Kathryn Brasier y colegas, investigadores de Penn State, la universidad estatal de Pensilvania (Estados Unidos), mandaron por correo una encuesta a tambos de ese estado y les pidieron a los productores agropecuarios que describieran nueve puestos, uno por uno: las tareas, los requisitos, la supervisión y la remuneración de cada uno. Como las respuestas llegaron puesto por puesto, los investigadores pudieron ver quién tenía la facultad de contratar y despedir: el encargado del tambo, y esta responsabilidad no apareció en los resultados de los demás puestos.
En su establecimiento, escribir un puesto por vez le muestra dónde quedan las responsabilidades más chicas, como anotar la temperatura del tanque de leche, cerrar la tranquera de noche y confirmar que los terneros tomaron la leche. Para cada una, puede revisar también si deja registro que usted pueda mostrarle a un comprador o al banco cuando le pidan una prueba, como la planilla diaria de temperatura del tanque; otro artículo trata esa revisión.
Los tambos de esa encuesta eran más grandes que el promedio del estado, así que sus nueve puestos pueden no servirle para el suyo. Lo que sí puede copiar es el método: un puesto por vez, y cada responsabilidad en un solo puesto. Si una responsabilidad no entra en ningún puesto, o entra en dos, usted lo va a notar al escribir. Una que queda fácilmente sin dueño es mantener seguros los lugares de trabajo: recorrer el taller, los galpones y los corrales y anotar qué áreas de trabajo quedan por debajo del estándar de seguridad, tema de otro artículo, es una tarea que puede darle a un solo puesto.
¿En qué se diferencia la descripción de puesto del organigrama?
En el organigrama usted dibuja quién le responde a quién: un casillero por puesto y una línea hasta el jefe de quien lo ocupa. En la descripción de puesto escribe el resultado que le corresponde al puesto y lo que se exige en cada nivel. No necesita un organigrama para empezar; alcanza con la descripción de un puesto. El organigrama del establecimiento se explica en otro artículo; si ya lo dibujó y anotó las tareas en cada casillero, aproveche esa lista y agréguele el resultado principal y los niveles.
Con los puestos escritos, también puede anotar quién ocupa el puesto en cada uno, desde cuándo y qué puestos dependen de una sola persona, para ver el hueco antes de que esa persona se enferme o renuncie. Otro artículo trata esa lista.
¿Qué se le exige a la persona en cada nivel?
El nivel es cuánto del puesto puede llevar la persona por su cuenta. La forma más simple de escribir un nivel es por dos cosas: cuánta supervisión recibe la persona y qué puede decidir sin preguntar.
En Australia, el peón de campo y de hacienda se clasifica en ocho niveles en el Pastoral Award 2020, la norma laboral que fija el salario mínimo y las categorías del trabajador rural en ese país. En cada nivel hacia arriba, la persona trabaja con más independencia. El peón de entrada trabaja bajo supervisión directa y tiene menos de seis meses en el sector. El del nivel siguiente responde por la calidad de su propio trabajo, con supervisión de rutina, y decide por su cuenta dentro de lo que sabe y de la capacitación que recibió.
En los niveles más altos, se le pide al peón usar a diario la certificación de nivel Certificate III en su área principal de trabajo; el Certificate III es un certificado australiano de formación técnica. El Award también cuenta el tiempo en el sector, desde menos de seis meses en la entrada hasta dos años en los niveles más altos. El certificado y los meses son reglas australianas. Lo que puede llevar a su establecimiento es lo demás: use la antigüedad solo como referencia y deje que la supervisión, las decisiones y la habilidad que usted ya vio definan el nivel.
| Nivel | Supervisión | Qué puede decidir la persona | Qué se exige |
|---|---|---|---|
| Entrada | Supervisión directa; el trabajo se revisa | Poco; sigue procedimientos fijos | Menos de seis meses en el sector |
| Rutina | Supervisión de rutina | La calidad de su propio trabajo, dentro de su capacitación | Más habilidad que un novato; de seis a doce meses en el sector |
| Con experiencia | Se lo controla de vez en cuando | El trabajo del día en su propia área | Al menos doce meses en el sector |
| Calificado | Supervisión mínima | Las decisiones de su propio trabajo | Un certificado técnico usado a diario; al menos dos años en el sector |
Australia usa estos niveles para fijar el salario mínimo, y esos montos valen solo allá. Para cada puesto de su establecimiento, escriba dos o tres niveles y, en cada uno, responda tres preguntas: cuánta supervisión recibe la persona, qué puede decidir y qué tiene que haber mostrado para estar en él. Donde el Award pide un certificado, usted puede anotar una habilidad que ya vio usar a la persona, como hacerle el mantenimiento a la ordeñadora sin ayuda.
Los niveles escritos también son el primer paso de un plan de carrera escrito, la hoja donde usted anota qué tiene que saber hacer una persona para subir a cada puesto; otro artículo lo trata. El servicio de extensión rural de la University of Wisconsin-Madison, que asesora a productores agropecuarios, es directo sobre por qué importa: ofrecer trayectorias de carrera bien definidas es una parte importante de los planes para retener al personal, y sin ese camino corre el riesgo de perder al empleado ante otro empleador que sí lo tenga.
¿Cuándo se puede usar mal la descripción de puesto?
Cuando usted, o la persona, la lee como un juicio sobre la persona y no como la descripción del puesto. En cada nivel usted escribe qué se le confía a quien está en ese nivel, nunca qué tan buena es la persona. Dígalo en voz alta cuando revise la descripción con ella. Con la descripción, usted deja de exigirle al empleado de primer año lo mismo que a un veterano. Pero si la persona entiende su nivel como una calificación de ella, se puede ofender.
Cómo anda el equipo en conjunto lo sigue de otra manera, con los indicadores de personas, unos pocos números sobre el equipo, como cuántos empleados renunciaron en el año; con ellos ve dónde se repiten los problemas, no qué tan buena es una persona.
El sueldo también puede quedar fuera de la descripción de puesto. En la guía sobre descripciones de puesto que escribió para Penn State Extension, Richard Stup enumera las partes principales y aclara que las dos categorías siguientes son opcionales: remuneración y horario de trabajo. El Award australiano liga el sueldo a los niveles. En su establecimiento, cuánto gana cada nivel es otra decisión, tratada en bandas salariales y la regla de aumento: la banda salarial de cada puesto y la regla para subir a alguien dentro de ella.
Además de leer la descripción como un juicio, hay otros tres errores fáciles de cometer. Primero, el resultado principal queda en blanco, y el renglón genérico “otras tareas asignadas”, común al final de las descripciones de puesto, termina siendo el puesto entero. Escriba primero el resultado principal y deje “otras tareas asignadas” como un resto chico. Si el puesto es de gerente, escriba también una lista aparte de qué decide el gerente por su cuenta y qué tiene que consultarle a usted; otro artículo trata esa lista.
Segundo, las tareas se escriben con verbos flojos. El servicio de extensión de la University of Wisconsin-Madison pide operar, mantener y ejecutar, en vez de palabras más débiles como asistir u observar. Con “asistir”, dos personas pueden creer, cada una, que la tarea era de la otra. Tercero, un nivel sin fecha de revisión puede dejar a la persona trabada en él durante años. Con la fecha anotada, usted vuelve a mirar el nivel y lo ajusta a donde está la persona hoy, en vez de dejar que se vuelva una etiqueta para siempre.
Por dónde empezar
Un puesto por vez, en papel, unos treinta minutos por puesto después del primero.
Cuando tenga que contratar, empiece por lo que escribió para el nivel de la vacante. En un proceso de contratación escrito, los pasos que sigue cada vez que se abre una vacante, eso pasa a ser la lista de lo que el puesto exige, y no hace falta inventarla en la semana en que se abre. El primer día del nuevo, entréguele la descripción de su puesto junto con el resto de la lista del primer día, la hoja donde usted anota lo que el empleado nuevo recibe y lo que le muestran ese día.
Cuando todos tengan su descripción, conviene registrar que cada uno la recibió, con la fecha y la firma, para poder mostrar, si algún día hay un desacuerdo, que la persona recibió la descripción; otro artículo trata ese registro.
Dejar los puestos sin escribir parece dar flexibilidad, pero hace que el llamado de atención suene personal, porque no hay un estándar escrito que señalar en lugar de la persona. Con la descripción, “me falló” pasa a ser “en su nivel, el puesto pedía esto, y no se hizo”, y ese es un problema que ustedes dos pueden resolver juntos. Decidir en papel quién hace qué, antes de que empiece el trabajo, es una de las partes más simples de la gestión agropecuaria, y los demás artículos sobre gestión de personas parten de las descripciones de puesto que usted escribe acá.