Lleve la cuenta de cinco a siete números sobre su equipo, como cuántas personas renunciaron este año, cuántos días de trabajo se perdieron por faltas y cuántas personas recibieron capacitación para su puesto de trabajo. Escríbalos en una hoja de papel, un número por renglón. Al lado de cada uno, anote el registro del campo del que sale, como la planilla de asistencia o el recibo de sueldo, cada cuánto lo va a mirar y quién lo anota. Con esa hoja, usted puede contar cuántas veces vuelve un problema a lo largo del año, como ordeñadores que renuncian o gente que falta los lunes. Así corrige el patrón, en vez de culpar al que estaba ahí la última vez.
Sin la hoja, todo lo que usted sabe de su equipo está en su cabeza. Nadie contó cuántos se fueron, cuántos días se perdieron ni quién recibió alguna vez capacitación. Entonces, cuando renuncia el tercer ordeñador del año, todavía parecen tres historias sueltas. Y usted termina decidiendo en caliente, con ese tercer caso, si pasa a alguien a otra tarea o lo despide.
Manejar el equipo a ojo no quiere decir que usted sea injusto. Pero, sin nada escrito que mostrar, la culpa suele caer sobre quien esté involucrado. No necesita un programa de computadora lleno de gráficos. Necesita una hoja, pocos números y, al lado de cada uno, el registro del que sale y quién lo anota.
¿Por qué manejar el equipo a ojo convierte cada problema en algo personal?
Porque, cuando no se contó nada, lo único que queda para señalar es una persona. Si nadie contó cuántas veces pasó algo, usted no puede demostrar que se repite, ni siquiera a usted mismo. Y el solo hecho de llenar la hoja ya le enseña algo: cada renglón que no puede llenar es algo que nadie en el campo contó nunca.
¿Qué cinco a siete números conviene elegir, y por qué tan pocos?
No pase de siete, porque alguien tiene que buscar y anotar cada número de la hoja, y un número que da demasiado trabajo llenar termina como un renglón en blanco. Puede empezar con tres y sumar los otros después: cuántas personas renunciaron en el último año, cuántos días de trabajo se perdieron por faltas y cuántas personas recibieron capacitación para su puesto.
La rotación, la parte del equipo que se fue durante el año, merece un renglón propio en casi cualquier campo. Cornell Cooperative Extension, el servicio de extensión rural de la Universidad Cornell, en Estados Unidos, informa que en tambos grandes la rotación anual de empleados va del 20 al 80 por ciento. Con un rango tan amplio, la única forma de saber dónde está su campo es contar la suya.
Para cada número que elija, pregúntese qué cambiaría en el campo si ese número empeorara. Tome la rotación. En un estudio con trabajadores actuales y futuros de la industria bananera de Australia, publicado en la revista científica PLoS ONE, Roy y colegas encontraron que la posibilidad de progresar en el trabajo reduce las ganas de irse. El estudio fue sobre el trabajo en la producción de banana de Australia, no sobre su equipo. Aun así, si su rotación sube, conviene preguntarse si su gente ve alguna forma de progresar en el campo, por ejemplo de peón a tractorista o a capataz.
¿De qué registro sale cada número, y quién lo anota?
Cada número tiene que salir de un registro que el campo ya lleva: la planilla de asistencia, el recibo de sueldo, la lista de firmas de un día de capacitación, el cuaderno donde el capataz anota quién faltó. Un número que usted no puede rastrear hasta un registro sigue siendo una adivinanza, solo que escrita en cifras. Si un número todavía no tiene registro, o empieza uno simple, como un renglón en el cuaderno del capataz, o saca el número de la hoja.
Una forma simple de dejar claro quién anotó cada cifra viene de los registros de inocuidad de alimentos de los establecimientos de frutas y hortalizas de Estados Unidos. La University of Maryland Extension, el servicio de extensión rural de la Universidad de Maryland, publica modelos de registro para esos establecimientos. Cada modelo tiene un lugar para que el empleado firme o ponga sus iniciales y, abajo, un lugar para la firma del supervisor al momento de revisarlo. Quien abre el registro después sabe quién lo llenó y quién lo revisó.
No hace falta producir hortalizas para aprovechar la idea. En su hoja, al lado de cada número del equipo, escriba de qué registro sale, cada cuánto lo va a mirar y quién lo anota. Deje lugar para la fecha y las iniciales de quien lo llenó. Si cualquiera de esas cosas queda en blanco, usted vuelve a adivinar.
¿Cuándo se interpreta mal un número del equipo?
Un número del equipo se interpreta mal cuando se toma como un veredicto sobre un empleado y no como una cuenta de todo el equipo. Los registros de los que salen los números llevan nombres, porque el capataz tiene que saber quién faltó. En la hoja, en cambio, usted escribe solo los totales de todo el equipo, como los días perdidos por faltas o las personas capacitadas en ordeñe, nunca una cifra de un solo empleado. No use la hoja para armar un ranking del equipo de mejor a peor.
La forma más cara de equivocarse con un número es pagar un premio sobre él. Átele plata a un número y la gente encuentra la forma más fácil de hacerlo subir, aunque el trabajo empeore: pague por cajón cosechado y puede recibir más cajones y más fruta golpeada. Antes de pagar un premio sobre cualquier número, anote lo que ese número no cuenta, como la calidad de la fruta en un premio por cajón. Cómo revisar en papel las formas fáciles de burlar un premio tiene su propio artículo.
Hay dos errores más que son comunes. El primero tiene que ver con el tamaño del equipo: en un equipo de tres personas, que se vaya una ya es una rotación de un tercio. Con un equipo chico, mire si el número sube o baja a lo largo de varios años, y no la cifra de un solo año. El segundo error es mirar un número sin tener con qué compararlo.
Penn State Extension, el servicio de extensión rural de la Universidad Estatal de Pensilvania, le dice al productor agropecuario con tambo que puede encontrar dónde mejorar comparando las cifras de su tambo con las de tambos parecidos. Usted puede comparar los números del equipo de la misma manera, y la comparación más barata que tiene es con su propia cifra del año anterior.
¿Qué hace cuando ve un patrón en los números?
Empiece por lo que usted controla en el campo, antes de mirar a la persona que por casualidad estaba ahí cuando apareció el patrón. Si la rotación sube, revise cómo se capacita a la gente y cómo se arman los turnos, y la forma de reconocer el buen trabajo sin favoritismos, una regla que puede escribir y entregar de antemano. Todo eso lo puede cambiar. Si decide pagar un premio a los que se quedan, por ejemplo a los que siguen trabajando en el campo el año entero, escriba las reglas y entrégueselas al equipo antes de que empiece el año. Lo que va en esas reglas está en el artículo sobre las reglas del premio por escrito.
Cuando las faltas se juntan en el mismo día de la semana, digamos los lunes, revise los turnos antes de tratarlo como un problema de disciplina. Después de cambiar los turnos, vuelva a contar las faltas de los lunes la próxima vez que mire ese número. Un número mirado una sola vez es una foto. Solo mirándolo todos los meses o todos los años puede saber si el cambio funcionó, y por eso usted escribe al lado de cada número cada cuánto lo va a mirar.
Uno de sus cinco a siete números puede salir de una encuesta corta y anónima sobre lo que piensa el equipo, que tiene su propio artículo. Cuente, por ejemplo, cuántas personas repiten la misma queja, en vez de adivinar por lo que dice el que se queja más fuerte.
Si tiene por escrito la descripción de cada puesto, compare los números con ella. Digamos que la descripción del ordeñador incluye enseñarle el trabajo en la sala de ordeñe a quien recién entra, y que la cantidad de personas capacitadas en ordeñe este año es cero: por ahí empieza a mirar. Si todavía no tiene las descripciones por escrito, empiece por el artículo la responsabilidad de cada puesto, sobre cómo escribir las tareas y el resultado principal de cada puesto. Cuánto cuesta la rotación y cómo entender un patrón de faltas quedan fuera de este artículo; los dos están entre los artículos sobre gestión de personas.
Por dónde empezar
Una hoja de papel, una hora y ningún programa de computadora.
Si no mide nada de su equipo, usted puede querer ser justo y aun así terminar culpando a la gente. Sin un número en papel, cada problema que se repite parece una queja nueva sobre una persona nueva. La hoja le lleva una hora. Con ella, puede ver si el problema está en el puesto, en los turnos o en la capacitación, que son cosas que usted puede cambiar.
Usted ya hace esto con los lotes y con la caja: compara cada cifra nueva con la anterior y actúa sobre la diferencia. Con la hoja puede hacer lo mismo con su equipo, como una parte más de la gestión de todo el campo.