Para saber qué piensa de verdad su equipo, entregue dos veces al año una encuesta corta y sin nombre, y cuente las respuestas pregunta por pregunta. Así sabe cuántos tienen cada queja, en vez de adivinarlo. Al final tiene el conteo de cada pregunta y una página con las tres quejas que más aparecieron, y al lado de cada una qué va a hacer, quién se ocupa y para cuándo.
Quizás se fue buena gente, en el almuerzo casi no se habla y no sabe si hay dos disconformes o una docena. Si le pregunta a un empleado cómo va el trabajo, en general le contesta que está todo bien. Entonces usted termina actuando por la última queja que escuchó, o por la más ruidosa. Cuando un buen peón renuncia, lo toma por sorpresa.
¿Por qué preguntar de frente rara vez trae la respuesta sincera?
Porque, cuando puede ser identificada, la persona tiende a acomodar lo que dice para que suene aceptable, y más todavía si quien pregunta le paga el sueldo. Los especialistas en encuestas lo llaman sesgo de deseabilidad social, que Zaal y colegas describen como la tendencia de las personas a presentarse en términos socialmente aceptables. En un artículo de 2026 en Quality & Quantity, una revista de métodos de investigación, estos investigadores revisaron 121 experimentos con formas de reducir ese sesgo.
Según ellos, en general se espera que ese sesgo baje cuando la persona responde de forma más anónima. En los estudios que compararon responder solo, en papel o en una pantalla, con responderle a alguien cara a cara, responder solo dio mejor resultado: hubo menos respuestas acomodadas para quedar bien. Ningún método eliminó el sesgo del todo, así que con su encuesta sin nombre usted consigue una respuesta más sincera, no perfecta.
¿Qué preguntas hacer, y por qué tan pocas?
Pregunte por cinco o seis cosas que pesan para que alguien se quede, como el sueldo, la capacitación o el trato que recibe la gente, con una pregunta corta para cada una y las mismas opciones para todos: sí, no o no sé. Si no sabe qué pesa en su campo, mire por qué se fue la gente y de qué se quejó este año.
Después agregue una pregunta abierta, donde cada uno escribe lo que más le gustaría cambiar. Haga que todo entre en una página, porque una encuesta corta se responde hasta el final más seguido. Si alguien del equipo lee mejor otro idioma que el español, haga también una copia en el suyo; la certificación agrícola GLOBALG.A.P. pide que el canal de quejas del campo esté disponible en los idiomas que predominan entre los trabajadores.
Cuente cada pregunta por separado: cuántos dijeron sí, cuántos dijeron no y cuántos no saben. No junte todo en un solo puntaje del equipo, porque un buen resultado en el sueldo puede esconder uno malo en la capacitación. En un campo chico, tampoco separe las respuestas por grupos, como por edad, porque eso podría revelar quién respondió. Donde casi todos se quejan en la misma pregunta, la queja es de todo el equipo. Donde el equipo se parte más o menos por la mitad, el problema puede pesar solo sobre una parte, y en las respuestas abiertas quizás encuentre el porqué.
¿Por qué preguntar, en vez de simplemente subir el sueldo?
Porque el problema puede no ser el sueldo, y el aumento puede resolver un problema que el equipo no tenía. Los investigadores Roy y colegas encuestaron a 1.202 personas sobre el trabajo en la banana, en Australia, y concluyeron que lo atractivo de esos empleos depende más de las condiciones cualitativas del empleo que de incentivos puramente económicos, como la capacitación y un ambiente de trabajo que acompaña; es un solo cultivo en un solo país, así que sirve de aviso, no de prueba para su campo.
Los investigadores saben poco de lo que piensa quien trabaja en el campo. Sullivan y colegas, que encuestaron a 329 trabajadores de 29 corrales de engorde de Estados Unidos, señalan que la mirada de quienes cuidan el ganado todos los días recibió poca atención al lado de los estudios sobre sanidad y desempeño animal. Campler y colegas, que encuestaron a trabajadores con visa de trabajo en granjas porcinas de Estados Unidos, marcan que la rotación entre ellos es alta y sus causas de fondo son, en gran parte, desconocidas. Preguntarle a su propio equipo es la forma de encontrar las causas en su campo.
Si ya lleva números sobre el equipo, como la rotación y las faltas, anote el conteo de la encuesta junto a ellos. Si no lleva ninguno, esta guía lo ayuda a elegir qué indicadores de personas medir.
¿La encuesta es una herramienta de gestión de verdad, o puro cuento?
Es una herramienta de verdad, siempre que usted haga algo con lo que contó. GLOBALG.A.P., una certificación de buenas prácticas agrícolas, exige en su módulo sobre condiciones de trabajo que los trabajadores tengan una forma de plantear lo que les importa, como una reunión que se hace con regularidad. No exige una encuesta, pero usted puede usar una para lo mismo.
Pero en la reunión usted escucha solo lo que la gente se anima a decir delante de los demás. La encuesta suma lo que solo dicen sin nombre y, como nadie firma, no sirve para evaluar ni armar un ranking de nadie.
La encuesta tampoco reemplaza la forma en que un empleado le plantea un problema el día en que aparece; esa es otra herramienta, explicada en cómo plantea el personal un problema antes de que estalle.
¿Cuándo la encuesta hace más daño que bien?
En dos casos. El primero es contar las respuestas y no decidir nada: el equipo respondió en vano y tiene menos motivos para responder la próxima. El segundo es tomar un conteo bajo como veredicto sobre una persona, por ejemplo culpar al capataz cuando pocos dicen que el jefe los escucha. Si el conteo se convierte en culpa de alguien, la gente vuelve a cuidarse de lo que responde.
Cuando presente el resultado, muestre solo el conteo de cada pregunta y las respuestas abiertas ya agrupadas, nunca el papel de una persona. Con pocas respuestas, mire hacia dónde se mueven los números de una encuesta a la siguiente, no un resultado aislado.
Por dónde empezar
Una página de preguntas, una urna y una tarde, dos veces al año.
En este panorama de la gestión del establecimiento puede ver dónde encaja la encuesta al equipo en el resto del trabajo de gestionar un campo, y hay otros artículos sobre gestión de personas en esta sección de la biblioteca.