Para que hablar con su gente sea una rutina, ponga en la agenda una charla con cada empleado en un horario fijo, cada semana o cada mes. Después de cada charla, anote una línea en un cuaderno: la fecha, lo que acordaron y la fecha en que lo va a revisar, que suele ser la charla siguiente. Con la agenda y el cuaderno, puede ver después qué acordó con cada uno y si se cumplió.
La charla, acá, es el momento en que usted le dice al empleado cómo va el trabajo y acuerda con él el paso siguiente. Cuando esa charla solo aparece después de que algo salió mal, depende de lo que usted recuerda y del humor del día. No queda nada escrito, y el mismo problema vuelve al mes siguiente.
Seguramente conoce la escena. Algo sale mal, y usted lo corrige en el momento o agarra el trabajo y lo hace usted mismo. En los meses buenos nadie dice nada, así que el tambero o el tractorista solo escucha al patrón cuando se equivoca. Lo acordado la última vez nunca se anotó, y cada uno llega a la charla siguiente con su propio recuerdo. Si después el empleado dice que usted nunca le dijo nada, no tiene nada escrito para mostrar.
¿Por qué el empleado necesita saber cómo va antes de que algo falle?
Cada vez que le dice a un empleado lo que espera de él, como el alambrado terminado para el viernes o la sala de ordeñe lavada al terminar el turno, le está poniendo una meta. Edwin Locke y Gary Latham son dos psicólogos que reunieron décadas de investigación sobre metas en un artículo de la revista científica American Psychologist. Escriben que para que las metas sean eficaces, las personas necesitan un resumen de retroalimentación que revele el progreso en relación con esas metas. Ese resumen es que le digan, cada tanto, cuánto avanzó el trabajo. Sin eso, no sabe si tiene que apurarse o cambiar la forma de trabajar.
El ejemplo de ellos es voltear árboles. Si la meta es voltear 30 árboles en un día, la persona no tiene cómo saber si va en camino salvo que sepa cuántos árboles ya se cortaron. Con un alambrado que tiene que quedar listo el viernes pasa lo mismo. El alambrador necesita saber el miércoles cuánto lleva hecho, cuando todavía está a tiempo de recuperar, y no llevarse un reto el sábado por lo que faltó.
Locke y Latham también muestran que la meta, junto con saber cómo se va, rinde más que la meta sola. Si le dice al empleado lo que espera y nunca más vuelve sobre el tema, él se queda con la meta y sin saber cómo va. Es solo la mitad de lo que hace funcionar una meta.
¿Qué cambia cuando la charla está en la agenda?
La charla que usted solo planea en su cabeza suele darse el día en que algo sale mal. La que está en la agenda ocurre en un día común, cuando también hay algo bueno para decir y no solo un reto. Gregorio Billikopf, autor del libro Administración Laboral Agrícola para la Universidad de California, escribe que las personas necesitan comentarios positivos con regularidad. Su consejo es buscar lo que el empleado de verdad hace bien, como lo bien y lo rápido que el mecánico del taller hace las reparaciones, y decírselo con comentarios sinceros, sin ánimo de manipulación.
Hablar con el empleado de su trabajo se aprende. La Universidad Cornell, en Estados Unidos, tiene un programa que ayuda a los productores agropecuarios a manejar su personal. Ahí esa charla se trata como un hábito, no como un talento de nacimiento, y se da una capacitación para ayudar a quien tiene gente a cargo a formar el hábito de decirle al empleado cómo va.
Teagasc, el organismo público de investigación y extensión agropecuaria de Irlanda, publica un manual para quien tiene empleados. Con alguien recién tomado, propone una reunión de diez minutos cada mañana. Con todo el equipo, propone una reunión más larga al arrancar la semana, para repartir las tareas y comentar con cada uno cómo anduvo el trabajo. Cuando el empleado ya conoce su puesto de trabajo, la charla con él puede espaciarse: corta cada semana, o más larga una vez por mes.
Elija un ritmo que pueda sostener. La charla que está en la agenda pero se va postergando termina dándose solo cuando algo sale mal, y usted vuelve al punto de partida.
¿Qué va en la línea del cuaderno, y para qué escribirla?
Una línea por charla, sobre el trabajo y no sobre cómo es la persona: la fecha, lo que acordaron y la fecha de revisión. Por ejemplo: “4/3. Arreglar el alambrado del potrero 5 y apartar las vaquillonas el viernes. Revisar el 11/3.” En la charla siguiente, empiece leyéndole esa línea en voz alta al empleado. Así la charla arranca de lo que acordaron los dos y no de la memoria, y el mismo problema no vuelve como si fuera nuevo.
Lo que se dijo en una charla y nadie anotó queda solo en el recuerdo de cada uno, y al mes siguiente los dos recuerdos ya no coinciden. La línea no tiene que ser larga. Necesita la fecha, lo que acordaron y la fecha de revisión.
Cuando el mismo tema vuelve a aparecer, abra el cuaderno en la página de esa persona. Si el empleado dice que nunca se habló de eso y usted dice que sí, es su recuerdo contra el de él. Con la línea, tiene la fecha y lo acordado, escritos el mismo día. Y como usted se la leyó en voz alta en la charla siguiente, él también la escuchó.
¿Qué puede salir mal con el cuaderno, y para qué no sirve?
Sale mal cuando usted escribe sobre la persona y no sobre el trabajo. Con una línea como “vago” o “descuidado”, el empleado no se entera de qué tiene que hacer distinto la semana que viene, y lo escucha como un veredicto sobre él. Una línea así es peor que ninguna. Escriba sobre el trabajo: lavar las pezoneras apenas termina el ordeñe, desde el lunes.
En el cuaderno va solo lo que acordaron los dos. No sirve para vigilar al empleado: usted no anota dónde estuvo ni qué hizo hora por hora, solo lo que los dos decidieron hacer después.
El cuaderno tampoco reemplaza una evaluación formal. Si usted evalúa a su gente una o dos veces por año, ese es otro trabajo, con su propia guía sobre cómo escribir antes el criterio con el que va a evaluar a cada persona y entregárselo. El cuaderno es para las semanas entre una evaluación y la siguiente, y puede empezarlo aunque nunca haga una evaluación formal.
Si usted ya le pide a cada empleado que firme la descripción escrita de su puesto, siga haciéndolo, pero eso cubre otra cosa. Con esa hoja firmada (la constancia de conocimiento del puesto) puede mostrar que la persona recibió la descripción. No puede mostrar que alguien habló con ella de cómo iba su trabajo, y para eso está la línea del cuaderno.
Si es el gerente el que habla con el equipo por usted, puede usar la misma agenda y el mismo cuaderno. Conviene que usted acuerde con él qué puede decidir sin consultarle, incluso lo que surja en estas charlas. Cómo armar ese acuerdo se explica en otro artículo de este sitio, qué decide el gerente por su cuenta. Hay más guías sobre la gente que trabaja para usted en la sección de personas de esta biblioteca.
Por dónde empezar
Para armarlo necesita una agenda, un cuaderno y una tarde, y puede empezar esta semana.
¿Cómo ayuda la línea anotada cuando el empleado dice que usted nunca le avisó?
Cuando el empleado recuerda la charla de otra manera, “de esto ya hablamos” es su palabra contra la de él, y usted no tiene cómo mostrar quién tiene razón. Con la línea fechada, una charla de hace meses sigue en el cuaderno, escrita el mismo día y leída en voz alta en la charla siguiente. Si una línea así sirve como prueba en un juicio laboral depende de la ley de su país, así que consúltelo con su abogado. En el día a día, con la línea en la mano, los dos arrancan la próxima charla desde el mismo punto.
Con la charla en la agenda, usted sigue de cerca el trabajo mientras el empleado lo sigue haciendo, en vez de sacárselo de las manos apenas algo sale mal. Lograr que el trabajo lo haga su gente, en vez de hacerlo usted en su lugar, es buena parte de gestionar un establecimiento.