Para que el personal sea evaluado con un criterio que ya conocía, escriba el criterio y entrégueselo a cada persona antes de que empiece el período de evaluación. El período es la campaña o el año que la evaluación va a abarcar. Para cada puesto de trabajo del establecimiento (tractorista, tambero, capataz), usted escribe en una hoja de papel qué va a mirar, qué cuenta como trabajo hecho y cada cuánto se va a sentar a evaluar; al recibirla, la persona la firma y le pone la fecha. Esa es la hoja de evaluación: en ella va el criterio, no el resultado de la evaluación.
Si ya tiene la descripción escrita de cada puesto, la hoja queda lista en una tarde. Si no la tiene, escribir las descripciones va primero y lleva más tiempo, porque la hoja sale de ellas. Cuando llegue el momento de evaluar, va a tener en el papel, firmado, que la persona sabía lo que se esperaba de ella.
Cuando el criterio está solo en su cabeza, la evaluación sale como un reto o una felicitación, según el día. El empleado nunca vio con qué se lo estaba juzgando, así que siente la evaluación como una injusticia. Y cuando usted tiene que decidir quién se queda, quién asciende y quién se va, no tiene ningún criterio escrito antes de la decisión en el que apoyarse. Con el criterio entregado antes, evaluar pasa a ser comparar el trabajo con lo que la persona ya sabía. Sin él, la evaluación es solo su opinión sobre la persona, formada cuando todo ya pasó.
¿Por qué entregar el criterio antes cambia la evaluación?
Porque nadie puede ser juzgado con justicia por un criterio que nunca vio. Una evaluación puede salir mal aunque usted sea justo y honesto, solo porque el criterio nunca se escribió en un lugar donde el empleado pudiera leerlo, o escucharlo de boca de alguien.
Un criterio de evaluación escrito funciona como una meta: con él, la persona sabe qué se espera de ella. Edwin Locke y Gary Latham, dos psicólogos que reunieron décadas de investigación sobre metas en un artículo de la revista científica American Psychologist, mostraron que una meta clara y específica lleva a un mejor desempeño que pedirle a la gente que haga lo mejor que pueda.
El motivo es que la meta de “haga lo mejor que pueda” no tiene una referencia externa: no hay nada fuera de la persona con qué compararse, así que cada uno decide por su cuenta qué es suficientemente bueno. Evaluar sin un criterio escrito funciona igual, solo que quien decide qué es suficientemente bueno es usted, y la respuesta cambia con el día.
El programa de mano de obra rural de la Universidad Cornell, en Estados Unidos, da un consejo parecido, pensado para el trabajo diario del campo. Su guía habla de los procedimientos operativos estándar, es decir, las instrucciones escritas de cómo se hace cada tarea. Una vez escritos, recomienda el programa, hay que avisar al personal que existen y que hay que seguirlos, porque solo entonces esos procedimientos se pueden usar como herramienta para evaluar el desempeño del personal. El mismo consejo vale para la hoja de evaluación, aunque usted no tenga esos procedimientos: la persona recibe la hoja antes de que empiece el período evaluado, y no después de que usted ya se formó una opinión.
¿Por qué la evaluación tiene que seguir la descripción del puesto?
Porque la evaluación tiene que juzgar cómo hizo la persona el trabajo que le toca, y no quién es. Por eso, lo que usted va a mirar sale directamente de la descripción escrita de cada puesto: la lista de tareas y responsabilidades de quien ocupa ese puesto. Un criterio inventado a la hora de evaluar es solo el humor de ese día pasado al papel. Un criterio tomado de la descripción del puesto, que la persona conoce, es un criterio que la persona pudo cumplir de verdad.
Gregorio Billikopf, autor del libro Labor Management in Agriculture (Administración de personal en la agricultura), de la Universidad de California, compara dos maneras de evaluar: comparar a cada persona con un estándar, o comparar a las personas entre sí. Escribe que la evaluación con respecto a un estándar permite juzgar el trabajo de cada uno por separado, sin importar lo que hizo el resto de la cuadrilla, y que así el encargado y el empleado tienen un punto de referencia al que pueden volver.
Ese punto de referencia sale de la descripción del puesto. Para cada responsabilidad que figura en ella, la hoja tiene un renglón donde usted escribe qué cuenta como trabajo hecho, de manera que usted y el empleado lo puedan comprobar. Por ejemplo: el alambrado recorrido todos los lunes, con cada hilo cortado anotado en el cuaderno de campo.
¿Por qué decidir de antemano cada cuánto evaluar?
Porque un criterio sin fecha fija de evaluación solo se recuerda cuando algo sale mal. Con la fecha fijada, la evaluación deja de ser una reacción y pasa a ser una cita que la persona ve venir.
Locke y Latham también mostraron que, para que una meta funcione, la gente necesita una devolución resumida que muestre el progreso, es decir, que cada tanto alguien le muestre hasta dónde llegó. La fecha de evaluación escrita en la hoja es ese momento. Ese día usted se sienta con la persona, repasa la hoja renglón por renglón y anota en una página aparte lo que vio en cada renglón. Esa charla no reemplaza las indicaciones de todos los días; se hace en una fecha fija que los dos conocían de antemano.
¿Por qué un criterio conocido de antemano parece justo?
Porque la persona ve que la juzgaron con el criterio que recibió, y no según cómo se levantó usted ese día. Y la evaluación que la persona considera justa es la que acepta, en vez de quedarse con un resentimiento más.
Laura Dal Corso y sus colegas, investigadores que estudiaron la evaluación de docentes, señalan criterios claros, racionales y unívocos, es decir, que solo se pueden leer de una manera, como lo que hace funcionar una evaluación; el estudio se hizo con docentes, no con empleados rurales. Una hoja de evaluación escrita una vez y entregada a todos antes del período de evaluación también lo ayuda a juzgar a todos con el mismo criterio. Un juicio hecho en el momento, sin nada escrito, no tiene cómo mostrarlo.
¿Qué va en la hoja?
Cada puesto tiene su hoja, en tres partes, con seis puntos en total. Arriba: el puesto y cada cuánto lo evalúa, con la fecha de la próxima evaluación. En el medio: un renglón por cada responsabilidad que va a evaluar, tomada de la descripción del puesto, con lo que cuenta como hecho escrito al lado. Abajo: la fecha en que la persona recibió la hoja y su firma. Con la parte de abajo completa, usted puede mostrar que la persona recibió el criterio; sin ella, la hoja es solo un recordatorio para usted.
| Punto | Qué va | Si queda vacío |
|---|---|---|
| El puesto | Para qué puesto es esta hoja | Nadie sabe de quién es el trabajo que se evalúa en esa hoja |
| Qué se va a evaluar | Un renglón por cada responsabilidad que usted va a mirar, tomada de la descripción del puesto | Nadie sabe qué se evalúa, y usted termina juzgando lo que se le ocurra ese día |
| Qué cuenta como hecho | Al lado de cada renglón, cómo queda el trabajo terminado, de manera que usted y el empleado lo puedan comprobar | Solo su impresión decide si se hizo |
| Cada cuánto | Con qué frecuencia evalúa este puesto, y la fecha de la próxima evaluación | La evaluación va a ocurrir solo cuando algo salga mal |
| Entregada el | La fecha en que la persona recibió la hoja | Usted no puede mostrar que el criterio existía antes de la evaluación |
| Firma | La firma de la persona, que muestra que recibió el criterio de este período | Solo su palabra dice que la persona conocía el criterio con el que la juzgaron |
Guarde la hoja de evaluación junto con las descripciones de puesto. También puede pedirle a cada persona que firme la descripción de su puesto cuando la recibe, como prueba de que sabe lo que le toca; si lo hace, guarde esas firmas en el mismo lugar, y esta guía muestra cómo dejar constancia. Con esos papeles juntos, usted puede mostrar qué le toca a cada puesto, que la persona recibió la descripción y con qué se va a juzgar su trabajo.
¿Cuándo se usa mal la hoja de evaluación?
Cuando usted la trata como un puntaje y no como un criterio. En la hoja usted escribe qué va a mirar y cómo va a saber que se hizo, nunca quién es bueno y quién es malo. Si nadie en ese puesto cumple un renglón de la hoja, eso solo no prueba que las personas estén fallando: puede ser que el criterio esté mal fijado. Al comparar el trabajo con la hoja, usted ve dónde está la diferencia entre lo esperado y lo hecho, y le toca averiguar por qué.
Billikopf señala que las evaluaciones con respecto a un estándar no impiden las comparaciones entre personas, y a veces usted necesita comparar, para decidir quién asciende. Pero ese es un segundo paso. Primero, compare el trabajo de cada uno con su propia hoja. Solo después, si hace falta, compare a una persona con otra. El error es saltearse el primer paso e ir directo a armar un ranking de la cuadrilla, del mejor al peor: ahí usted ya no está evaluando el trabajo, está clasificando gente.
La hoja tampoco es un contrato ni un documento legal. Con ella usted puede mostrar una sola cosa: que la persona recibió el criterio en esa fecha. Si eso sirve como prueba en un juicio laboral, o qué exige la ley antes de un despido, depende de su país: consulte a su abogado. Lo que usted gana es una evaluación más justa: la persona conocía el criterio de antemano, y puede exigirle a usted que lo respete, igual que usted le exige que lo cumpla.
Por dónde empezar
Necesita una tarde, la descripción escrita de cada puesto, la lista de quién ocupa cada puesto (para saber quién recibe cada hoja) y una lapicera. Ningún programa de computadora. Si todavía tiene que escribir las descripciones de puesto, hágalo antes; lleva más tiempo que la hoja.
Una hoja escrita y nunca entregada, olvidada en su cajón, no vale más que una hoja que nunca se escribió, porque el criterio solo vale si la persona lo recibió. El día en que alguien discute una evaluación, la pregunta no es si su criterio era justo en teoría. Es si la persona podía conocerla antes, y, con una hoja que recibió, firmó y fechó, usted muestra que podía. Decidir de antemano qué se va a exigir, y después revisar, es un hábito que sirve para toda la gestión del establecimiento.