Para dejar claro quién responde a quién, dibuje el organigrama del establecimiento. En una página, escriba el nombre de todos los que trabajan en el lugar, incluidos usted y su familia. Después trace una línea desde cada persona hasta su jefe, el único de quien recibe órdenes. Para cada puesto de trabajo del dibujo (tractorista, tambero, capataz), escriba una descripción de puesto. Es una carilla con el nombre del puesto, un resumen corto, la lista de tareas y lo que la persona tiene que saber para hacer el trabajo. Siéntese con quien hace ese trabajo, léasela en voz alta, corrijan juntos lo que esté mal, y usted y la persona la firman y le ponen fecha.
El organigrama y las descripciones de puesto van juntos. Penn State Extension, el servicio de extensión rural de la Universidad Estatal de Pensilvania, lo resume en una frase: cada puesto que aparece en el organigrama debería tener su propia descripción de puesto. En el organigrama se ve quién responde a quién; en la descripción de puesto usted escribe qué hace esa persona toda la semana.
Sin los dos, los mismos problemas vuelven siempre. Dos personas le dan órdenes distintas al mismo tractorista la misma mañana, y él hace lo que le dijo el último. Una tarea que queda entre dos puestos no es de nadie, y usted se entera recién cuando alguien pregunta por qué no se hizo. El que entra aprende el trabajo de palabra, y cada uno que se lo explica le describe un trabajo un poco distinto.
Cuando alguien se va, las tareas que solo estaban en su cabeza se van con él, y usted descubre cuáles eran de a una, a medida que dejan de hacerse. Nada de esto es culpa de la gente. Nadie escribió quién responde a quién ni quién hace qué.
¿Qué tiene que mostrar un organigrama?
En el organigrama, cualquiera en el establecimiento puede ver quién responde a quién. El servicio de extensión de la Universidad de Wisconsin-Madison lo define así: el organigrama es un dibujo de cómo está organizado el personal del establecimiento. En él quedan claros los roles y “quién responde a quién”, con líneas que unen a cada persona con aquel ante quien rinde cuentas. Las líneas importan más que los nombres, porque cada línea une a una persona con su jefe.
Entre las ventajas que enumera el servicio de extensión de Wisconsin, hay una que pesa más en un establecimiento familiar: aclararle al personal que no es de la familia qué rol tiene cada familiar, algo que sin el dibujo suele resultar confuso. Cuando el hijo, la hija y el yerno dan órdenes, el empleado mira el organigrama y ve cuál de ellos es su jefe.
Todos los que trabajan en el lugar entran en el dibujo, y eso lo incluye a usted y a su familia. Hasta un establecimiento de dos personas, el dueño y un empleado, tiene organigrama: dos nombres y una línea entre ellos. Esa línea, quién recibe órdenes de quién, muchas veces es justo lo que nadie escribió.
Al ponerse usted en el dibujo aparece una segunda pregunta: quién toma las decisiones grandes si usted no puede. Eso no se resuelve en el organigrama. La respuesta va en un plan de sucesión escrito, un documento aparte con el nombre de quien se hace cargo de las decisiones del establecimiento si usted falta de golpe.
¿Por qué cada persona debe tener un solo jefe?
Porque del segundo jefe salen las órdenes que se contradicen. Penn State es firme en esto: asegúrese de que cada puesto tenga un solo supervisor. Y pide que la línea que usted dibujó en el organigrama también quede escrita en la descripción de puesto: dejar claro quién es el jefe del trabajador y cómo encaja su puesto con los demás.
El que tiene gente debajo en el organigrama pasó a ser jefe, aunque nadie se lo haya dicho. En un establecimiento con más de un nivel de jefes, por ejemplo dueño, encargado y capataz, el servicio de extensión de Wisconsin recomienda poner al frente de cada grupo a quienes entiendan que pasan a responder por el resultado del trabajo de otros, y advierte que este paso suele exigir capacitación y desarrollo de habilidades de liderazgo. Para el capataz que recién recibió una cuadrilla, dirigir gente es una tarea nueva: escríbala en su descripción de puesto y anote la capacitación que necesita en un plan de capacitación escrito, la lista de quién necesita qué capacitación y para cuándo.
El organigrama también le sirve al que recién llega. Entre las ventajas del dibujo, el servicio de extensión de Wisconsin cuenta la de ayudar al empleado nuevo, porque deja claro a quién recurrir con las preguntas. Entréguele el organigrama a cada empleado nuevo el primer día. Si usted usa una lista del primer día, la carilla donde se anota todo lo que el empleado nuevo recibe y escucha el día que empieza, el organigrama va en ella.
¿Qué va escrito en la descripción de puesto?
Cuatro partes y una oración. Las partes son el nombre del puesto, un resumen corto de para qué está el puesto, la lista de tareas y lo que hay que saber para hacer el trabajo. La oración dice de quién recibe órdenes la persona de ese puesto. Penn State agrega que las dos categorías que siguen son opcionales: remuneración y beneficios, y jornada de trabajo. Deje las dos afuera.
El sueldo conviene resolverlo aparte, con bandas salariales y la regla de aumento: un rango de sueldo escrito para cada puesto y una sola regla para los aumentos, para no negociar el sueldo empleado por empleado. En la tabla van las cuatro partes y la oración, con el tractorista como ejemplo.
| Parte | Qué va | Ejemplo: tractorista |
|---|---|---|
| Nombre del puesto | El nombre que ya se usa en el establecimiento | Tractorista |
| Resumen | Un párrafo corto sobre para qué está el puesto | Maneja los tractores del establecimiento en las labores y en el acarreo, y los mantiene en condiciones |
| Tareas | Todo lo que la persona hace, de lo más importante a lo menos, cada tarea con un verbo de acción | Manejar el tractor en la siembra y el acarreo; engrasar y revisar los tractores cada mañana; lavar los implementos después de usarlos |
| Lo que hay que saber | Conocimiento, experiencia y capacitación, y el esfuerzo físico que pide el trabajo | Experiencia con tractor e implementos; saber hacer la revisión diaria |
| Quién es el jefe | Una oración con el puesto de quien la persona recibe órdenes | Recibe órdenes del encargado |
Cuando cada puesto tenga su descripción, puede dar un paso más con la responsabilidad de cada puesto. Es otra carilla por puesto, con dos cosas que la lista de tareas no trae: el resultado principal que le corresponde al puesto, y qué se espera de alguien que recién empieza comparado con alguien que ya tiene experiencia.
¿Cómo se escriben el nombre del puesto y la lista de tareas?
Use el nombre que el establecimiento ya usa para el puesto, y después fíjese que no le quede ni grande ni chico al trabajo. Penn State advierte contra el nombre demasiado grande: no llamar encargado de rodeo a un puesto que consiste solo en ordeñar. El servicio de extensión de Wisconsin advierte contra el nombre demasiado chico: un nombre como guachero o tambero puede quedar corto si en la rutina también se esperan otras tareas generales del establecimiento. Si el nombre le queda grande o chico al trabajo, cámbielo.
Dos costumbres hacen útil la lista de tareas. La primera es empezar cada tarea con un verbo de acción. Wisconsin pide verbos como operar, mantener y ejecutar, en lugar de palabras más flojas como ayudar u observar, porque con “ayudar” dos personas pueden creer, cada una, que la tarea era de la otra. La segunda: Penn State sugiere anotar al lado de cada tarea el porcentaje aproximado del tiempo del trabajador que le va a llevar. Penn State también recomienda que la descripción entera entre en una carilla, y una carilla sola es más fácil de volver a leer cada año.
¿Dónde se pierden las tareas entre un puesto y otro?
En las tareas que quedan en el límite entre dos puestos y no están escritas en la descripción de ninguno de los dos. Piense en darles de comer a los terneros el día franco del guachero: él cree que lo cubre el tambero, y el tambero ni sabe que le quedó a él. Esas tareas se descubren cuando usted escribe los puestos de a uno.
Una encuesta a tambos de Pensilvania, publicada en 2006 por Kathryn Brasier y colegas de Penn State, pidió a los productores agropecuarios que describieran las tareas, los requisitos, las responsabilidades de supervisión y la remuneración de cada puesto. Dirigir gente apareció en varios puestos, pero tomar y despedir personal, solo en el encargado de tambo, y los autores anotan que ningún otro puesto tenía esa responsabilidad en las respuestas. Los tambos que contestaron eran más grandes que el promedio del estado, así que su lista de puestos puede no servir para el suyo. Lo que sirve en todo establecimiento es el método: al escribir los puestos de a uno, ve qué puesto tiene cada tarea y cuál quedó sin puesto.
Los trabajadores también ven esa falla. En un estudio publicado en 2025, Paxton Sullivan y colegas, que entrevistaron a trabajadores de engordes a corral de Estados Unidos, registraron que algunos contaron que faltaba coordinación en el engorde a corral, sobre todo entre sectores distintos, con cada cuadrilla pendiente solo de lo suyo, aunque la mayoría habló de darse una mano entre compañeros. Su establecimiento puede ser muy distinto de un engorde a corral, pero si su gente dice que cada cuadrilla se ocupa solo de lo suyo, probablemente hay tareas que quedan entre dos puestos.
Una tarea también puede quedar sin dueño por unas horas, cuando un empleado se va en medio de la jornada. Si uno de sus empleados es bombero voluntario, cuando lo llaman su trabajo queda para el que esté más cerca. Pregúntele a cada empleado si algún compromiso de afuera lo puede llamar sin aviso, y decida de antemano qué puesto del organigrama autoriza esa salida, para que la respuesta no dependa de quién ande cerca. Escríbalo en una regla escrita de permiso de horas, media carilla con cuántas horas puede usar el empleado como voluntario, quién autoriza y dónde se anota cada salida.
¿Por qué leer la descripción de puesto en voz alta con la persona, en vez de solo entregarla?
Porque quien hace el trabajo conoce tareas que nunca se escribieron, y si usted solo le entrega el papel, nunca se entera de cuáles son. El consejo de Penn State empieza por usted: la mejor forma de empezar es escribiendo la propia, es decir, su propia descripción de puesto. Con la suya lista, haga el borrador de las demás y repase cada una con quien hace ese trabajo, explicándole para qué el establecimiento escribe las descripciones.
La razón que da Penn State para hacerlo juntos es práctica: sus empleados pueden tener ideas sobre partes de su trabajo que a usted no se le habría ocurrido incluir. Sobre la lista de tareas, Wisconsin dice lo mismo en un renglón: sume al personal actual para escribir esta parte de la descripción de puesto.
Dígale a la persona, en voz alta, que la descripción trata del puesto y no de ella. No es una evaluación de cómo trabaja, y si usted no lo dice, la charla puede parecer una.
El programa de mano de obra agropecuaria de la Universidad de Cornell resume en un renglón por qué importa esta charla: el primer paso de un buen liderazgo es comunicar con claridad lo que se espera. La página del programa tiene ejemplos de descripciones de puesto, en inglés. Úselos para ver el formato, no para copiar las tareas: las tareas tienen que ser las que se hacen en su establecimiento.
Ya que está sentado con cada persona, puede preguntarle también cuál cree que es la meta del establecimiento este año. Preguntarle a cada persona por separado y comparar las respuestas es un control rápido, con artículo propio en esta biblioteca, y puede dejar ver que cada uno está trabajando para una meta distinta.
¿Por qué ponerle fecha a la descripción de puesto y revisarla cada año?
Para que usted y la persona la vuelvan a mirar juntos, por lo menos una vez por año. Penn State pone esta regla al principio de su guía: las descripciones de puesto nunca deben considerarse definitivas, tienen que quedar abiertas a cambios y ser revisadas al menos una vez por año por el empleado y por el supervisor. Si el jefe la corrige solo, deja de ser un acuerdo entre los dos y vuelve a ser la idea que el jefe tiene del trabajo.
La revisión es corta. Lea de nuevo la lista de tareas en voz alta. Saque lo que resultó no ser de esa persona. Agregue lo que viene haciendo y nunca se escribió. Pase al otro puesto las tareas que cambiaron de mano. Si la misma tarea cambió de puesto en dos revisiones seguidas, el problema está en el organigrama y no en la descripción: hay que rehacer el dibujo.
Escriba la fecha nueva, y los dos firman abajo. Los requisitos de la próxima búsqueda salen de esta misma descripción. Si usted usa un proceso de contratación escrito, la carilla con los pasos para cubrir una vacante antes de que alguien renuncie, copie los requisitos de la descripción de puesto en vez de inventar un perfil la semana en que se abre la vacante. En la lista de tareas también ve usted qué le falta aprender a cada persona, y eso va al plan de capacitación.
La revisión anual es lo que mantiene la descripción fiel al trabajo: usted compara lo que cada puesto tendría que hacer con lo que de verdad se está haciendo, y corrige lo que se desvió. Para ver cómo encaja esto con el resto de la administración del establecimiento, desde planificar la campaña hasta seguir los números, lea la guía de gestión de establecimientos. Hay más sobre la gestión de la gente del establecimiento en la sección de personas de esta biblioteca.
La revisión también es el momento de darles dueño a las tareas que todavía no lo tienen. Contestarle a la gente de afuera del establecimiento, como al vecino que tiene un reclamo, suele ser una de ellas. Si usted empieza a preguntarle al vecino y al comprador qué piensan del establecimiento, una ronda corta de preguntas con artículo propio en esta biblioteca, alguien tiene que darles una respuesta. Escriba esa tarea en la descripción de un puesto; mientras no esté escrita, nadie se ocupa de la respuesta.
Por dónde empezar
Unas dos horas para el organigrama, media hora por persona para las descripciones, y ningún programa de computadora.
La parte más difícil del organigrama suele ser la persona que de verdad recibe trabajo de dos jefes, por ejemplo del dueño y del encargado. El dibujo no está terminado hasta que alguien decide cuál de los dos es su jefe. En muchos establecimientos esa decisión viene postergada hace años, y se nota en órdenes que se contradicen, como las que recibe el tractorista. Fue fácil postergarla porque nunca hubo una página donde hubiera que escribirla.