Escriba en una hoja de papel qué decisiones toma el gerente por su cuenta y cuáles quedan con usted, léala con él, póngale fecha y fírmenla los dos. Esa es la hoja de decisiones. En ella usted lista las decisiones que se toman en su campo y marca cada una en uno de cuatro niveles: “decide por su cuenta”, “decide y avisa”, “consulta antes” o “queda con usted”.
Como regla general, el gerente puede decidir por su cuenta lo que se repite, cuesta poco y es fácil de deshacer. Lo mismo vale para lo que sigue una regla escrita, como el tope de gasto que usted mismo fija en la hoja. Cuatro decisiones quedan con usted: la compra o venta de tierra, la compra de maquinaria grande, como un tractor o una cosechadora, la contratación de personal permanente y la venta de la cosecha. Tomar un jornalero dentro de un límite acordado entre ustedes puede quedar en manos del gerente.
Sin la hoja, pasa esto. El tractorista quiere cambiar su franco, pasa por encima del gerente y se lo pide a usted. Usted contesta, porque es más rápido que mandarlo de vuelta. El gerente ve cómo usted toma por encima de él la decisión para la que lo contrataron, y la gente aprende que la respuesta del gerente no vale. Después de unas cuantas veces, el gerente deja de decidir, lo contrario de lo que usted buscaba al contratarlo.
¿Por qué la gente pasa por encima del gerente cuando no hay nada escrito?
Porque, sin nada escrito, el peón no sabe qué preguntas le tocan al gerente y cuáles a usted, y se las lleva a quien siempre contestó. Gregorio Billikopf escribió un libro sobre manejo de personal en el agro, publicado por la University of California (en inglés, Labor Management in Agriculture). Su capítulo sobre delegación empieza con esa situación. Un productor agropecuario se preguntaba por qué sus trabajadores le llegaban directo con los problemas y las preguntas, salteándose al capataz. En ese campo, el capataz estaba entre el productor agropecuario y la gente, en el lugar que ocupa el gerente en el suyo.
Era el propio productor agropecuario quien les enseñaba a saltearse al capataz. Pensándolo bien, se dio cuenta de que él mismo alentaba esa conducta al contestar preguntas y resolver problemas de los empleados. La salida era apoyar al capataz, haciendo que los empleados le llevaran esos asuntos a él.
Sin nada escrito, aparece otro problema: la gente entiende mal su parte en una decisión. Billikopf advierte que el supervisor tiene que comunicar con cuidado a los subordinados cuál es su papel en el proceso de decisión. En su campo, el supervisor es usted, y por debajo están el gerente y el personal.
Su ejemplo es un jefe que solo quiere la opinión de un peón sobre una decisión que va a tomar él mismo, mientras el peón entiende que se la delegaron. Entonces, escribe Billikopf, lo más probable es que haya confusión y resentimiento. Lo mismo puede pasar con el gerente: usted le pide su opinión sobre algo que piensa decidir usted, y él entiende que ahora es suya.
¿Cuáles son los cuatro niveles de la hoja?
Delegar no es todo o nada. Entre “usted decide” y “el gerente decide” hay escalones, y ponerles nombre le permite ubicar cada decisión en el nivel correcto. Billikopf describe cinco. En un extremo está el uso tradicional de la autoridad gerencial: el jefe decide y lo comunica. En el otro, el jefe les pasa la decisión a quienes la van a ejecutar y acepta de antemano lo que decidan, dentro de límites fijados antes.
En los tres escalones del medio, el jefe escucha cada vez más a los demás, pero sigue teniendo la última palabra. Billikopf agrega que esta clasificación de las formas de decidir se puede aplicar a cualquier tipo de decisión de gestión. Así que la misma escala sirve para la compra de gasoil y para la de tierra.
En la hoja quedan las dos puntas de Billikopf: “queda con usted” es el jefe que decide, y “decide por su cuenta” es el gerente que decide dentro de límites fijados antes. En lugar de los tres escalones del medio, donde el jefe sigue teniendo la última palabra, entran dos en los que decide el gerente: “decide y avisa” y “consulta antes”. Cuatro niveles son lo bastante pocos para que el gerente los recuerde con un peón esperando la respuesta.
El servicio de extensión de Iowa State University, que escribe para familias de productores agropecuarios de Estados Unidos, recomienda dejar en manos de una sola persona las decisiones de rutina en las que los demás no necesitan opinar.
| Nivel | Qué hace el gerente | Calza en una decisión que |
|---|---|---|
| Decide por su cuenta | Actúa sin necesidad de avisarle | se repite, cuesta poco y es fácil de deshacer, o sigue una regla escrita |
| Decide y avisa | Actúa y después le avisa | se repite, pero cuesta más que el límite que usted fijó para “decide por su cuenta” |
| Consulta antes | Le trae las opciones, escucha su opinión y después decide | es cara, difícil de deshacer o nueva en el campo |
| Queda con usted | Ejecuta lo que usted decida | compromete a todo el campo: compra o venta de tierra, compra de maquinaria grande, contratación de personal permanente, venta de la cosecha |
Por ejemplo, comprar gasoil dentro de la cantidad habitual del mes puede ser “decide por su cuenta”; cambiarle el franco a un peón, “decide y avisa”; rectificar el motor de un tractor, “consulta antes”; contratar un tambero nuevo, “queda con usted”.
Fuera de las cuatro que comprometen al campo, el nivel de cada decisión cambia de un campo a otro: la compra de una carga de alimento balanceado puede ser “decide por su cuenta” en un campo y “consulta antes” en otro, según lo que costaría un error. Lo que no puede cambiar es lo acordado entre usted y el gerente: una vez firmada la hoja, los dos ponen cada decisión en el mismo nivel.
¿Qué decisiones van a la hoja, y en qué nivel?
Empiece por las decisiones que de verdad se toman en su campo, no por un modelo armado: lístelas y después marque cada una. Billikopf señala que la mayoría de las decisiones rutinarias, como llenar el tanque, pedir insumos y descartar animales, se delegan de forma permanente a través de las descripciones de puestos de trabajo. Si en su campo no hay descripciones de puesto escritas, esas decisiones de rutina quedan por escrito por primera vez en la hoja de decisiones.
Pasarle esas decisiones al gerente no es perder el control sobre ellas: se puede ejercer bastante control sobre una decisión delegada achicando el margen de elección de quien la toma. En la práctica, es el límite que usted escribe al lado de cada “decide por su cuenta”.
Tres tareas de rutina que usted puede pasarle al gerente dependen de algo escrito antes, y en la hoja de decisiones solo marca quién decide. La primera es elegir quién se gana un reconocimiento por un buen trabajo, como un día de franco. El gerente puede hacer esa elección siempre que lo que da derecho al reconocimiento se haya escrito y acordado antes con la gente; cómo escribir esa regla está en el texto cómo reconocer un buen trabajo sin que parezca favoritismo.
La segunda es recorrer el taller, el galpón y las demás áreas de trabajo con un estándar de seguridad escrito: el gerente decide qué áreas quedan por debajo del estándar y le entrega la lista, siguiendo los pasos del texto qué áreas del campo no cumplen un estándar de seguridad. La tercera es sentarse con cada peón en una fecha fija para hablar de su trabajo y anotar en un cuaderno lo que acordaron el gerente y el peón. Cómo organizar la charla y el cuaderno está en el texto cómo hablar del trabajo con su gente.
Separe las decisiones por lo que está en juego, es decir, cuánto cuestan y qué tan difícil es deshacerlas, y no por tema, como maquinaria, hacienda o personal. La regla de Billikopf es que las decisiones complejas piden participación más amplia, pero las simples pueden delegarse directo a los empleados que tienen la información necesaria.
Las reglas escritas también ayudan en el nivel “decide por su cuenta”. La extensión de Oklahoma State University, en una ficha sobre las decisiones en las familias de productores agropecuarios, aconseja tener normas fijadas de antemano como guía para actuar en las situaciones de rutina, reglas como el tope de gasto, acordadas antes de que surja el caso.
Si ya escribió un plan de sucesión, parte de esto puede estar ya en papel: en él usted escribe quién toma cada decisión para cuando se retire, incluidas las cuatro que comprometen al campo. El paso a paso está en el plan de sucesión escrito. En la hoja de decisiones, usted escribe lo mismo para el gerente que tiene hoy.
Las tareas y los resultados del gerente van en otra hoja, descrita en la responsabilidad de cada puesto. En la hoja de decisiones va lo que falta en aquella: qué decisiones puede tomar el gerente sin usted. Otros textos sobre el manejo del personal están en la sección de personas de la biblioteca.
¿Por qué escribirla ayuda a que la delegación funcione?
Porque al dueño le resulta más fácil soltar las decisiones que puede tener a la vista. En fábricas textiles de la India, lejos de cualquier campo, un equipo encabezado por el economista Nicholas Bloom, de Stanford University, vio que una mejor gestión, con registro diario de roturas de máquinas y stock, permitió a los directores descentralizar más la toma de decisiones hacia los gerentes de planta. En la hoja, el nivel “decide y avisa” es la forma de tener una decisión a la vista sin retomarla.
El gerente también gana con la hoja: el que sabe qué decisiones son suyas las toma, y el que anda adivinando lo espera a usted.
¿Cuándo falla la hoja, y para qué no sirve?
La hoja falla cuando usted la usa para pasarle al gerente una decisión que no le corresponde pasar. El dueño puede no tener jefe, pero el banco, el arrendador y la ley tienen voz en algunas decisiones, y el acuerdo que le pasa una de esas al gerente se rompe la primera vez que se pone a prueba. La regla de Billikopf para los supervisores vale para usted: un supervisor no puede delegar más responsabilidad que la que su propio jefe le dio, y hay que fijar límites claros. Qué puede firmar el gerente en nombre del campo ante la ley, como un contrato o un préstamo, es una consulta para su abogado, no para esta hoja.
Tampoco le pase todo al gerente de una vez. Billikopf encontró que la delegación funciona mejor cuando se hace en pequeñas etapas. El dueño que delega de más y después ve una decisión salir mal suele retomarlo todo. Pase más a medida que el gerente resuelve bien decisiones más difíciles: suba una decisión por vez un nivel hacia “decide por su cuenta”.
La hoja no sirve para vigilar al gerente, y dos cosas no van en ella. La primera es una vía para que la gente se queje del gerente; para eso, el personal necesita un canal para plantear el problema que no pase por el gerente. La segunda son las llaves y las claves, porque decidir no es lo mismo que tener acceso: quién tiene cada llave y cuenta, como la aplicación del banco o la llave del tanque de gasoil, va en una lista aparte.
A largo plazo, dejar las decisiones sin escribir le puede costar el gerente. La extensión de la University of Missouri escribe que un campo sale adelante de una generación a otra cuando la autoridad de decisión no está centralizada en una sola persona. Y advierte que, cuando nadie definió quién decide qué, los dueños o gerentes, de la familia o de afuera, pueden no saber si tienen un futuro en el campo.
El gerente contratado es uno de esos gerentes de afuera. Si no sabe si alguna decisión es de verdad suya, no se queda a averiguarlo, y un aumento de sueldo no resuelve una duda que nunca fue de dinero. Es uno de los motivos que se tratan en por qué pagar bien no retiene.
Por dónde empezar
Una hoja de papel, una tarde, sin software, y el gerente presente antes de firmar.
¿Por qué la hoja solo funciona mientras usted la cumple?
Porque la gente aprende qué respuesta vale mirando quién contesta. La primera vez que usted contesta una pregunta que, según la hoja, le pasó al gerente, deshace esa parte del acuerdo delante de todos, aunque siga escrita en el papel. Aguantarse la respuesta depende solo de usted, y eso decide si el gerente que contrató va a poder trabajar como gerente.
Escribir el acuerdo sigue sirviendo, por el motivo que da la extensión de Iowa State University para llevar actas, con lo que se decidió en las reuniones de la empresa familiar: si no se llevan actas, después pueden surgir desacuerdos sobre qué se decidió. La hoja de decisiones es ese registro escrito de quién decide qué. Para ver dónde entra la hoja de decisiones en el resto del trabajo de manejar un campo, empiece por la página de gestión del campo.