Para que el personal plantee un problema antes de que estalle, acuerde un lugar donde llevar las quejas, diga quién las recibe y fije en cuántos días responde. Después, lleve un cuaderno: cada queja entra con la fecha en que llegó, y más adelante usted anota al lado qué se hizo. Asegúrese de que al menos una forma de quejarse no pase por el jefe del que alguien se podría estar quejando, como el capataz.
Esto no es un favor de un dueño generoso. GLOBALG.A.P., una certificación de campo que muchos compradores les exigen a sus proveedores, tiene un módulo sobre condiciones de trabajo llamado GRASP. El campo evaluado con GRASP tiene que tener un proceso de quejas confidencial, simple y accesible para todos los trabajadores, sin represalia ni castigo. Aunque ningún comprador suyo le pida la certificación, los requisitos de GRASP sirven como una buena lista de lo que necesita el canal.
Seguramente ya vio lo que pasa sin él. Un trabajador tiene un problema con el capataz. No hay un lugar acordado para llevar la queja y nadie sabe quién la recibiría, así que se la guarda. La queja queda ahí y le llega a usted tarde, deformada, o toda de golpe el día en que la persona renuncia. Gregorio Billikopf escribió un manual de manejo de personal rural para la Universidad de California. Ahí describe cómo la gente aguanta mucho tiempo antes de plantear un problema y después barre los problemas bajo la alfombra hasta que el montón es tan grande que todos tropiezan con él.
¿Por qué un problema le llega tarde, o como chisme?
Porque, sin un canal acordado, la queja toma uno de tres caminos malos, y los tres empeoran el problema. El primero es el silencio. Al principio nadie quiere quedar como el que se queja, así que la persona espera, que es el aguante callado que describe Billikopf. Cuando por fin el problema se dice en voz alta, ya pasó el momento en que el arreglo salía barato.
El segundo es el chisme. La gente metida en un conflicto, escribe Billikopf, suma a otros a su versión en lugar de resolverlo directamente con la persona involucrada. El problema pasa de un compañero a otro como un cuento antes de llegar a quien lo podría resolver, y cada vez que se vuelve a contar hay más gente que toma partido.
El tercero es el mensajero. Una forma dañina de evitar el conflicto, señala Billikopf, es mandar a un tercero a llevar el mensaje o a encarar por uno. Eso mete a una tercera persona en medio de una pelea que nunca fue suya, haciendo de juez. Un canal con una persona definida para recibir las quejas evita los tres caminos, porque el problema va derecho a alguien cuya tarea es responder.
¿Qué tiene que tener un canal que funciona?
Tiene que ser confidencial y simple, en el idioma que habla el personal, y dejar claro quién responde y en cuánto tiempo. Según GRASP, el campo tiene que informar cómo y dónde presentar la queja y dejar claros el plazo de resolución y quién responde, además de avisar que usar el canal no trae castigo. Cuando el problema se arregla en una conversación, esa conversación tiene que ser en un idioma que el trabajador entienda.
| Parte | Qué significa en el campo |
|---|---|
| Confidencial, sin castigo | Al que se queja no se lo castiga, y su nombre no anda circulando |
| Simple, en el idioma del personal | Cualquiera lo usa sin ayuda; el que no sabe leer puede hablar directo con quien recibe las quejas, o llamar al número |
| Una persona definida para recibir | Todos saben quién recibe las quejas; nunca queda en un vago “hay que decirle a alguien” |
| Un plazo de respuesta | El temporario tiene un plazo más corto, para que el cosechero que se va al mes reciba la respuesta antes de irse |
| Colgado a la vista y dicho de palabra | Dónde y cómo quejarse queda colgado en un lugar que el personal ve, y además se explica de palabra |
El que recién llega tiene que conocer el canal antes de necesitarlo. GRASP exige que todo trabajador nuevo sea informado del proceso de queja en las primeras instrucciones de trabajo. En el campo, eso es la primera mañana, cuando usted le muestra la tranquera, las herramientas y dónde dejar la camioneta.
¿Por qué uno de los lugares para quejarse tiene que ser independiente del jefe?
Porque, cuando la queja es sobre el jefe, el jefe es la última persona a la que el trabajador se la va a llevar. Si el capataz es el único que recibe quejas, la queja contra el capataz muere ahí. GRASP exige uno o más lugares bien difundidos para presentar quejas, al menos uno independiente de los supervisores. Eso está para que una persona no pueda ser intimidada como si el representante de la empresa fuera el único al que puede recurrir.
El lugar independiente es la instancia por encima del jefe, y tiene que existir antes de que alguien lo necesite. No tiene que ser complicado. Puede ser una persona del campo que no es jefe de nadie, un teléfono de confianza fuera del campo, o un buzón que solo usted abre. Lo único que no puede ser es la persona de la que se queja.
¿Qué va en cada renglón del cuaderno?
Cada queja entra con la fecha, de qué se trata y el nombre de quien se ocupa de ella. Después recibe su respuesta: qué se hizo, o por qué no hay nada que hacer. Anotada así, la queja deja de ser un desahogo que se pierde y pasa a ser algo que usted sigue hasta cerrarlo.
Según GRASP, se espera que el productor agropecuario procure resolver la queja mientras la persona sigue trabajando en el campo, a tiempo y de forma proporcional a la queja. La queja cuenta como resuelta cuando hay una respuesta, o la falta de resolución con la explicación de por qué no la hubo. Así que un no honesto cierra la queja. La queja que simplemente desaparece no está cerrada.
Quien se quejó tiene que saber qué pasó con su queja. GRASP exige que quede documentada la constancia de que se notificó la resolución, es decir, usted guarda la prueba de que le dio la respuesta a la persona. Hasta la queja sin nombre recibe respuesta: cuando la queja es anónima, la respuesta se publica como aviso general en un lugar donde el personal pueda leerla.
Con los meses, en el cuaderno usted ve lo que la memoria deja pasar: la misma queja que vuelve por tercera vez como si fuera nueva. Cuando pasa eso, las dos primeras respuestas no la resolvieron, y el problema está en la forma en que está organizado el trabajo, no en quien se sigue quejando.
¿Por qué armar el canal si ningún comprador lo pide?
Porque poder plantear un problema y recibir una respuesta ayuda a retener a la gente en el campo, y el sueldo solo no alcanza para eso. El certificado es el motivo menor.
En un estudio publicado en la revista PLoS ONE, Roy y tres colegas encontraron que, en la producción de banana de Australia, un ambiente de trabajo que apoya pesa de forma más constante que el salario a la hora de ver atractivo el empleo; es una sola actividad, en un solo país, y el efecto en su campo puede ser otro.
La ganancia es enterarse del problema mientras todavía es barato de resolver. Si se entera del problema con el capataz la primera semana, le cuesta una conversación. Si se entera el día en que el buen trabajador renuncia, le cuesta una contratación. Los empleadores del campo, señala Billikopf, pueden responder con políticas eficaces y más formación, y el canal de quejas es la primera de esas políticas para poner en marcha.
¿Qué no es el canal?
El canal no es la encuesta de clima, esa en la que una o dos veces por año todo el personal responde las mismas preguntas sin identificarse. Si usted hace una, la encuesta es una foto de cómo se siente la gente en ese momento. El canal recibe los problemas que aparecen entre una foto y otra, de a uno.
Tampoco es la lista que otro artículo de esta biblioteca enseña a escribir, si tiene un gerente contratado, sobre qué decide el gerente por su cuenta. Esa lista le da al gerente margen para decidir sin consultarle. El canal es el contrapeso: le da al personal un camino para saltearse al gerente cuando el problema es el propio gerente. Enterarse del problema temprano y responder dentro de un plazo también sirve fuera del personal, en el resto de la gestión de establecimientos, con el comprador que reclama o la máquina que se rompe a cada rato. Otros artículos sobre contratar, retener y conducir al personal están en la sección de personas de la biblioteca.
Lo que la ley exige de un canal formal de denuncia, en su país, es pregunta para su abogado, y la respuesta cambia de un país a otro. Donde la ley agrega un paso obligatorio, sume ese paso al canal que se describe acá.
Y el cuaderno no es un legajo contra quien se queja. La idea es pesar el problema, no a la persona que lo planteó.
Por dónde empezar
Un cuaderno, una tarde para armar todo y una conversación con el personal. En una semana, el canal puede estar funcionando.
¿Por qué la segunda queja es la prueba de verdad?
Al canal lo pone a prueba la segunda queja, no la primera. El que se quejó una vez y recibió respuesta dentro del plazo es el que trae el próximo problema temprano, mientras todavía es chico y barato de resolver. El que se quejó y vio desaparecer la queja le avisa al resto del personal que no vale la pena, y usted vuelve a enterarse de los problemas el día en que alguien renuncia. El buzón en la pared es la parte fácil. Lo que mantiene funcionando el canal es que usted responda lo que entra, cada vez, dentro del plazo.