Antes de anunciar un premio, tome una hoja de papel y pruebe qué va a contar para pagarlo. Arriba, anote el trabajo que quiere bien hecho. Debajo, anote la medida sobre la que iba a pagar, es decir, lo que es rápido de contar, como los cajones cosechados. Después anote lo que esa medida deja afuera, si el trabajador puede hacerla subir trabajando mejor y cuál es el atajo más fácil para hacerla subir sin hacer bien el trabajo. Esa es su hoja de prueba. Con ella completa, usted mantiene la medida, la cambia o decide no pagar ningún premio.
Supongamos que les pagó a los cosechadores por cajón, y la cosecha se hizo más rápida y peor. Cayó fruta al suelo y las plantas quedaron maltratadas. Fruta que tenía que quedar en la planta para madurar hasta la próxima pasada salió machucada o arrancada verde. El premio hizo lo que estaba armado para hacer: usted pagó por cajones, y cajones fue lo que llegó. Cosechar con cuidado y dejar la planta en buen estado nunca entraron en la cuenta, y ese fue el trabajo que quedó de lado.
Cuando parece que la cuadrilla está burlando el premio, en general la causa es una medida fácil de contar. Y la medida más fácil de contar muchas veces es la más fácil de inflar sin hacer bien el trabajo.
¿Por qué un premio sobre la medida más fácil empeora el trabajo?
Porque el pago orienta dónde pone la gente su esfuerzo. Cuando una tarea es fácil de contar y otra no, pagar por la primera le quita atención a la segunda. Y la segunda suele ser la que importaba: la fruta cosechada sin golpes, o las escaleras y los cajones de cosecha mantenidos en buen estado.
Dos economistas, Bengt Holmström y Paul Milgrom, plantearon este argumento en un artículo de 1991. Llegaron a él con matemática, sin probarlo en el campo, pero el mecanismo es el mismo que se ve en la cosecha.
Para ellos, el pago cumple dos funciones: recompensa el esfuerzo y orienta a cuál de sus tareas le presta atención el trabajador. Cuando el volumen es fácil de contar y la calidad no lo es, el pago a destajo puede llevar al trabajador a subir el volumen a costa de la calidad. Cuando es difícil controlar el cuidado de las herramientas y máquinas de uso común, puede llevar al trabajador a maltratarlas o a descuidarlas.
En la cosecha, esto se ve en plata. Fritz Roka, en un boletín de extensión de la Universidad de Florida para productores agropecuarios, observa que el incentivo por productividad suele empujar a cosechar más rápido, lo que puede dañar la planta o destruirla antes de tiempo. La fruta cosechada por debajo del estándar del comprador, agrega, se descarta, y es una pérdida directa para el productor agropecuario. Usted armó el premio para levantar la cosecha y terminó pagando para que se arruinara una parte.
¿El trabajador está burlando el premio, o hace lo que el premio paga?
Hace lo que el premio paga, y esa es la parte que duele. El que cobra por cajón va a subir la cantidad de cajones. Si la forma más fácil de subirla daña lo que usted de verdad quería, usted pagó por el daño. El arreglo está en cómo se armó el premio, no en exigir más disciplina.
Este patrón tiene nombre, la ley de Goodhart. David Manheim y un coautor clasificaron las formas que toma en un artículo de 2018. Como ellos la describen, cuando se presiona a la gente para que suba una medida que representa la meta real, la medida deja de acompañar a la meta. Suben los cajones y baja la fruta sana.
Sarah Fogleman, en una guía sobre incentivos publicada por la Universidad Estatal de Kansas, da el ejemplo de un criadero de cerdos de ciclo completo, que cría desde el nacimiento hasta el peso de faena. Para bajar la muerte de lechones en la maternidad, donde paren las cerdas, el dueño empezó a pagar un premio por lechón vivo que saliera de ahí. El resultado, en sus palabras: la mortalidad en la recría empieza a subir. Lechones débiles y enfermos, que normalmente habrían quedado en la maternidad, se mandaron a la recría, la etapa siguiente, para que contaran como vivos, y murieron ahí.
El personal no hacía trampa: iba detrás de la zanahoria, hacía lo que el premio pagaba. Así que, cuando un premio parece burlado, tómelo como señal de que la medida está mal. En la hoja de prueba es donde usted lo detecta antes de pagar.
¿Qué medida debe servir de base para el premio?
La medida correcta pasa dos pruebas: el trabajador puede hacerla subir trabajando mejor, y solo sube cuando el trabajo que a usted le importa está bien hecho. La primera prueba es una regla vieja: pagarle a la gente por lo que controla. Fogleman la resume en una línea para el campo: quien dirige el establecimiento debe buscar aquello sobre lo que el trabajador sí influye y armar el premio sobre eso.
La segunda prueba importa más cuando el trabajo tiene una etapa inicial y un producto final. En un monte frutal, el cajón lleno es la etapa inicial, y la fruta aprobada en la clasificación del galpón de empaque es el producto final. Si la cosecha descuidada aparece después como fruta rechazada, pagar por la fruta clasificada ya paga la cosecha cuidadosa, y un premio aparte por el conteo de cajones suma poco.
Esto solo funciona si se puede saber de quién es cada fruta: el capataz revisa el cajón de cada cosechador, o cada cajón llega al galpón de empaque con la tarjeta de quien lo cosechó. Donde se puede, pague por la fruta clasificada y aceptada, no por el conteo bruto de cajones. Donde el galpón clasifica la carga entera y ningún cajón se puede atribuir a un cosechador, un premio por la clasificación no puede premiar a cada persona, y el sueldo fijo, que se trata más abajo, puede ser la mejor opción.
¿Qué errores hacen fallar un plan de premio?
Un plan de premio falla de pocas formas conocidas, y cada una se puede revisar en el papel antes de que arranque la cosecha. Compare la medida con la que iba a pagar con cada fila de esta tabla; si falla en una fila, cambie la medida antes de anunciar el premio.
| El error | Lo que la gente termina haciendo | Qué hacer en su lugar |
|---|---|---|
| La medida depende de cosas que el trabajador no maneja | El esfuerzo extra no cambia la medida, porque la deciden el clima o el precio | Pagar por la parte en la que la persona influye, y dejar el resto fuera del premio |
| Una tarea importante queda fuera de la cuenta | El esfuerzo se va de la tarea que no se cuenta hacia la que sí | Escribir primero la tarea que quedó afuera. Después, contarla también, o dejar de pagar extra por cajón, porque ese extra por cajón es lo que le saca esfuerzo a la tarea que quedó afuera |
| La medida es fácil de inflar | La gente sube la medida por el camino fácil y daña el trabajo que la medida debía reflejar | Pagar por el resultado que quiere, como la fruta que pasa la clasificación, no por un conteo fácil de inflar |
| Usted paga por la etapa inicial cuando el producto final se puede clasificar | Usted cuenta cajones en el monte cuando el galpón de empaque ya clasifica la fruta; el conteo suma poco, y alguien tiene que dedicarle tiempo a anotarlo | Si la cosecha influye en la clasificación y se puede atribuir la clasificación al cosechador, pagar por la fruta clasificada y dejar de contar cajones |
| Nadie controla la calidad que la medida ignora | Sube la velocidad, baja la clasificación y la pérdida aparece cuando el comprador clasifica la carga | Atar todo premio por volumen a un control de calidad, y pagar solo por lo que lo pasa |
| Usted paga un premio donde un sueldo fijo alcanzaría | Un premio fuerte sobre un trabajo cuya calidad no se puede evaluar solo premia el atajo | Donde la calidad es difícil de medir, pagar un sueldo fijo y dejar el premio de lado |
La tarea que queda afuera es la que más se olvida anotar, por eso en la hoja de prueba lleva un renglón propio, justo después de la medida con la que iba a pagar. Escríbala con palabras simples: la planta que queda en condiciones de volver a dar, las escaleras en buen estado, la fruta machucada separada en vez de ir al cajón. Si no puede decir qué deja afuera su medida, pagar por ella es el camino más probable hacia un trabajo rápido y mal hecho.
¿Cuándo la respuesta es no dar ningún premio?
A veces la respuesta correcta es un sueldo y ningún premio, y esa es una decisión sensata. Holmström y Milgrom muestran que, cuando la calidad del trabajo es difícil de medir, el mejor contrato de incentivos puede ser pagar un sueldo fijo, sin atarlo al desempeño medido. Dicho simple, el sueldo fijo puede ser la mejor forma de pagar, porque un premio fuerte sobre un trabajo cuya calidad no se puede evaluar solo premia el atajo.
Entre el premio fuerte y ningún premio hay dos caminos intermedios, y conviene probarlos primero en la hoja de prueba. El primero es un filtro de calidad: mantener el premio por volumen, pero pagarlo solo por la producción aprobada en la clasificación, para que la velocidad sin calidad no gane nada. Funciona donde alguien puede clasificar la producción y saber de quién es, como el capataz en el cajón o el galpón de empaque con los cajones identificados. Roka es directo: hay que supervisar la calidad del trabajo a destajo para evitar consecuencias adversas. Con el filtro, esa supervisión pasa a ser parte de cómo usted paga.
El segundo camino es dividir el trabajo: la tarea fácil de contar queda para unos, y el cuidado para otros. Holmström y Milgrom lo proponen como una idea, no como un resultado demostrado: la tarea más fácil de medir va a un trabajador y el resto va a otro.
La división sirve para una tarea de cuidado que de verdad se pueda sacar de manos de los cosechadores, como mantener las escaleras y los cajones en buen estado. Los cosechadores se quedan con el premio por los cajones, y quien hace los arreglos cobra un sueldo fijo. La división no resuelve la fruta machucada, porque el cuidado al cosechar es parte de la cosecha misma: el que cobra a destajo, señalan los autores, puede que siempre logre cambiar atención a los detalles por velocidad.
Elegir entre el filtro, la división y el sueldo fijo es la parte difícil, y quien se saltea esa elección suele terminar pagando por el conteo bruto sin darse cuenta. Cuando una medida pasa la hoja de prueba, escríbala en las reglas del premio, junto con la meta, cómo se reparte la plata en la cuadrilla y la fecha de pago. Entréguele esas reglas a la cuadrilla antes de que empiece la cosecha. Si las reglas de su premio todavía no están en el papel, otro artículo muestra cómo escribir las reglas del premio antes del resultado.
La medida del premio es uno de los números que usted lleva sobre su gente, con plata atada, así que la misma pregunta vale para los demás, como la rotación o las ausencias: ¿el número refleja bien el trabajo? Otro artículo trata qué números de su equipo llevar. Escribir la regla antes de empezar el trabajo y comparar el resultado con ella después es un hábito que sirve también para el resto de la gestión agropecuaria. Hay más sobre evaluar, reconocer y pagar a la gente en la sección de personas de la biblioteca.
Por dónde empezar
Una hoja de papel, más o menos una hora y el premio que estaba por anunciar.
Cuando un premio parece burlado, mire la medida antes de mirar a la cuadrilla: la cuadrilla fue detrás de la medida porque usted pagó por ella, y ahí está el error del plan. El arreglo es un renglón reescrito en la hoja de prueba, no un sermón sobre el esfuerzo. Pague por aquello en lo que el trabajador influye y por lo que el campo puede vender, y el trabajo que usted olvidó contar tiene menos chance de ser el que queda de lado.