Para reconocer un buen trabajo sin que parezca favoritismo, escriba la regla y entréguela al equipo antes de que empiece el mes, el trimestre o el año en que rige. En una hoja de papel usted escribe qué trabajo se reconoce, cada cuánto se da el reconocimiento y en qué forma: un agradecimiento, un día franco, un vale para el almacén. El día en que la entrega, le pone la fecha a la hoja. Esa es la hoja de reconocimiento: en ella va la regla, nunca la lista de quién recibió qué.
Si usted recién decide después quién recibe algo, mirando quién se destacó, los que no recibieron nada no tienen forma de saber por qué. Para ellos, el agradecimiento que usted dio para alentar el buen trabajo se vuelve prueba de que en este campo el reconocimiento va para los que a usted le caen bien.
Suponga que una noche el tractorista se queda hasta tarde para terminar de sembrar un lote, y a la mañana siguiente le dan un día franco. Ese mismo mes, a otro le dan un vale para el almacén y a un tercero un agradecimiento, y nadie más se entera de qué hizo cada uno para ganárselo. Los demás no saben qué habrían tenido que hacer para recibir lo mismo. El día franco le cuesta poco. Lo que le cuesta caro es que el motivo quedó solo en su cabeza, y entonces el resto del equipo lo lee como favoritismo.
¿Por qué el reconocimiento decidido después parece favoritismo?
Porque, sin una regla fijada de antemano, usted solo tiene su propio criterio, y los que no recibieron nada no pueden ver lo que usted tenía en mente. Un día franco dado a ojo es una decisión que usted toma solo. El resto del equipo no tiene nada escrito con qué comparar lo que usted eligió, y no puede saber si premió el trabajo o a la persona.
¿Qué cambia cuando el equipo conoce la regla de antemano?
Cuando el equipo conoce la regla de antemano, el que no recibió nada puede ver por qué: el reconocimiento fue para un trabajo que él también podía hacer, y no para alguien que a usted le cae bien. Dos experimentos cortos miraron dos partes de esto: el premio prometido antes y el motivo dicho en voz alta. Ambos contrataron sobre todo a estudiantes por unas horas para cargar datos, no a una cuadrilla de campo. En el primero, de los economistas Michael Kosfeld y Susanne Neckermann, a una parte de los estudiantes se le prometió de antemano un premio para el mejor desempeño: una tarjeta de felicitación, sin dinero. Esos estudiantes trabajaron más que los que no tenían premio.
El segundo experimento, de la economista Christiane Bradler y otros tres colegas, probó solo la segunda parte, el motivo dicho en voz alta. Nadie había prometido nada. A las dos horas de trabajo, una tarjeta de agradecimiento fue solo para los que habían cargado más datos hasta ese momento, como reconocimiento público por estar entre los que más rindieron, y todo el grupo se enteró de por qué. Los que más aumentaron el trabajo después fueron los que no recibieron tarjeta. Los autores creen que esas personas, al oír el motivo, se dieron cuenta de que estaban por detrás de la mayoría del grupo y se esforzaron para alcanzarla.
Cuando el motivo del reconocimiento se dice en voz alta, el resto del equipo sabe qué se espera de él. Cuando no, cada uno saca su propia conclusión, y el favoritismo es la más fácil.
Con la regla en la hoja, quién recibe qué lo sigue decidiendo usted. La diferencia es que cualquiera puede comparar su decisión con la regla y entender el motivo.
¿Qué va en la hoja de reconocimiento?
La hoja tiene cuatro puntos. Primero, qué trabajo se reconoce, escrito como algo que cualquiera del equipo puede cumplir. Por ejemplo: terminar la siembra dentro de la ventana de siembra, un mes sin accidentes, cubrir el turno de un compañero enfermo sin que nadie se lo pida. Segundo, cada cuánto se da el reconocimiento, por ejemplo al final de cada mes o después de cada cosecha. Así llega en una fecha fija, y no cuando usted está de buen humor.
Tercero, la forma, que no tiene que costar mucho. Penn State Extension, el servicio de extensión rural de la Universidad Estatal de Pensilvania, en Estados Unidos, enumera formas que funcionan en el campo: una palabra de agradecimiento al terminar el turno, nombrar el esfuerzo de alguien en la reunión de equipo, celebrar el cierre de la cosecha. Cuarto, la fecha en que usted entregó la hoja al equipo, antes de que empezara el período. Esa fecha es lo que convierte la hoja en una regla y no en una nota suelta: con ella usted puede mostrar que la regla vino primero.
Si el que reparte el reconocimiento es un gerente, y no usted, entréguele la misma hoja, para que premie según su regla los días en que usted no está. Qué decisiones puede tomar el gerente sin consultarlo a usted es el tema de otro artículo, sobre lo que decide el gerente por su cuenta. Deje una copia de la hoja donde el equipo la vea todos los días, por ejemplo junto a la lista de turnos.
Usted ya planifica las tareas del mes antes de que empiece, y no con el mes en marcha. La hoja hace lo mismo con la forma de premiar a la gente, como una parte más de la gestión de todo el establecimiento. Hay artículos sobre contratar, pagar y evaluar al equipo en la sección de personas de esta biblioteca.
¿Dónde falla la regla?
Una regla de reconocimiento puede fallar de tres maneras, y usted puede evitar cada una al escribir la hoja. La primera es premiar lo que hizo el clima y no lo que hizo el trabajador. Escriba cada línea de la hoja sobre un trabajo que la persona controla, como la siembra terminada dentro de la ventana o el turno cubierto. Deje afuera el rinde del cultivo y el precio de venta de la producción, porque ningún trabajador los controla del todo.
La segunda es escribir la regla y después no cumplirla. Eso es peor que no tener regla, porque ahora todo el equipo vio que usted rompió una. La tercera es dejar que la hoja se convierta en un ranking de personas, del mejor al peor. En la hoja, usted compara el trabajo de cada uno con la regla, nunca con el de un compañero. Si quiere seguir cómo anda el equipo en conjunto, con números como la rotación de personal, ese es otro trabajo, con su propio artículo: elegir qué números del equipo llevar.
Los estudios citados acá son experimentos cortos con estudiantes, no con cuadrillas de campo, y midieron cuánto trabajó la gente, no si alguien vio favoritismo. Sobre si el premio prometido de antemano aumenta el esfuerzo, no coinciden: en otro experimento del equipo de Christiane Bradler, una tarjeta de agradecimiento anunciada de antemano para los tres mejores no tuvo efecto. Entonces, la razón para entregar la regla antes no es que el equipo trabaje más. Es que todos puedan ver por qué se reconoció a alguien. Tómelos como indicio de que reconocer con un motivo declarado puede funcionar, no como promesa de lo que va a pasar en su campo.
Por dónde empezar
Una hoja de papel y una hora, antes de que empiece el mes, el trimestre o el año en que va a regir la regla.
Escribir la regla le cuesta algo real: la libertad de premiar en el momento, por lo que siente, como se hizo siempre. A cambio, la próxima vez que le agradezca al tractorista, el resto del equipo sabe qué hizo él para ganárselo, y qué tendría que hacer cada uno para ganárselo también.