Para saber quanto custou de verdade repor um trabalhador, some sete itens, e não só os dois em que você assinou cheque. A rescisão e o anúncio são a parte menor. Os dois itens maiores são os dias em que o posto ficou vazio e os meses que o substituto levou para render como quem saiu, e nenhum dos dois aparece na contabilidade como custo de reposição. No exemplo da calculadora, uma reposição que custou R$ 17.800 dá R$ 1.483 por mês durante um ano: o que você poderia ter pago a mais para aquela pessoa e ainda empatar.
No fim deste artigo há uma ficha de uma página, a ficha da última saída, para você preencher com a última pessoa que saiu, usando a folha de pagamento, a pasta do desligamento e um calendário.
A medição mais detalhada citada aqui vem de um hospital, não de uma fazenda. Pesquisadores de um hospital de ensino de São José do Rio Preto (SP) calcularam, centavo por centavo, o custo de cada etapa da troca de profissionais de enfermagem durante quatro meses. Três itens somaram 96% do custo: os meses de rendimento baixo dos novatos, os dias com posto vazio e a queda de rendimento de quem estava para sair. Nenhum dos três entra na contabilidade como custo de reposição. Hospital não é fazenda, mas nos dois o serviço tem de ser feito todo dia, tenha alguém saído ou não.
Na fazenda as proporções mudam e a ordem não. A calculadora de custo de contratação e desligamento traz um exemplo: um operador sai no meio do ano de um posto que custa R$ 4.000 por mês com encargos. A rescisão com os exames, o anúncio, as entrevistas, a admissão com o exame admissional e o treinamento somam R$ 4.600, tudo pago com nota ou recibo. Os 24 dias de posto vazio, cobertos a R$ 250 por dia, custam R$ 6.000. Os três meses em que o substituto fez, em média, 40% do serviço custam R$ 7.200. A reposição inteira dá R$ 17.800, e na maioria das fazendas os R$ 4.600 são a única parte que alguém soma.
Por que a parte mais cara nunca entra na conta?
Porque nada na contabilidade da fazenda se mexe quando ela acontece. Nos 24 dias de posto vazio, a folha de pagamento cai, não sobe. Quando o substituto começa rendendo 40% do que rendia quem saiu, a folha é a mesma do mês anterior. Não chega nota, nenhum número salta, e parece que não houve gasto.
Kate Bahn e uma colega, num relatório para o Washington Center for Equitable Growth, um centro de pesquisa econômica dos Estados Unidos, reuniram 31 estudos de caso de empresas americanas. Logo no começo, elas levantam o mesmo ponto: muitas empresas não sabem ou subestimam o peso que a rotatividade alta tem sobre o quadro, sobre as vendas e sobre o resultado.
Zaballa e colegas, num método publicado para analisar a rotatividade de pessoal, apontam os três lugares para onde o dinheiro vai. Só o primeiro é pagamento: contratar o substituto. Os outros dois são tempo, o tempo em que a vaga fica aberta e não produz, e depois o tempo em que o novato ainda não é produtivo. Na fazenda esse tempo é pago de qualquer jeito: em hora extra para quem cobre o posto vazio e em salário cheio para um novato que ainda não faz o serviço inteiro.
A conta também começa antes do aviso. Gregorio Billikopf, da Universidade da Califórnia, e um colega estudaram a rotatividade em fazendas de leite do estado. Eles registram que o período que antecede uma saída costuma vir com produtividade menor e mais falta, e que essa falta às vezes é física, quando a pessoa não aparece, e às vezes é mental, quando ela aparece e a cabeça está em outro lugar, o que eles chamam de ter pedido as contas e ficado. No hospital, essa queda foi 3,1% do custo, medida nos 30 dias anteriores a cada saída. É pouco, mas é o único item que dá para ver enquanto a pessoa ainda está ali para conversar.
Como o estudo do hospital calculou cada item?
O estudo do hospital, de Ruiz e colegas, saiu na revista da Escola de Enfermagem da USP. Os autores acompanharam cada etapa da troca de profissionais de enfermagem durante quatro meses e calcularam quanto custou cada uma.
Eles dividem o custo em sete itens, três antes da contratação e quatro depois: “O custo pré-contratação engloba três subcategorias (anúncio e recrutamento, vagas e contratação) e o pós-contratação, quatro (orientação e treinamento, diminuição da produtividade dos novos admitidos e dos desligados e rescisões)”. Em palavras simples, os quatro de depois são o treinamento, os meses lentos dos novatos, as últimas semanas mais lentas de quem estava saindo e a própria rescisão.
A maior parte do custo caiu em dois lugares. Antes da contratação, “Os custos referentes à pré-contratação totalizaram 32,1% dos gastos gerados na rotatividade, em que o subprocesso vagas (hora extra e contrato temporário) foi o mais presente, com 29,5%”. Depois dela, “a diminuição da produtividade do recém-admitido foi a mais dispendiosa, com 63,6%”. Aberto em sete itens, do maior para o menor, o custo fica assim.
| Item | Parte do total | Entra na contabilidade como reposição? |
|---|---|---|
| Os novatos rendendo abaixo do normal | 63,6% | não, nada fica registrado |
| Os dias em que o posto ficou vazio | 29,5% | não, entra como hora extra e contrato temporário |
| A queda de rendimento antes da saída | 3,1% | não, nada fica registrado |
| Seleção e contratação | 2,1% | sim |
| Integração e treinamento | 1,1% | sim |
| Recrutamento e anúncio | 0,5% | sim |
| A rescisão (só a entrevista de desligamento foi medida) | 0,2% | sim |
Os três itens que nunca entram na contabilidade como reposição somam 96%. Os quatro que entram não chegam a 4%.
Dos três, o posto vazio é o único que dá para achar na contabilidade, com outro nome. Os autores abrem aqueles 29,5% em duas partes: 85,1 por cento saiu como hora extra de quem ficou, e 14,9 por cento como contrato temporário. As duas estão no papel, como hora extra na folha ou como nota do prestador, e nenhuma é lançada como custo de repor alguém.
Quer dizer que, na fazenda, o dinheiro do posto vazio já está na sua contabilidade; o que falta é ligá-lo a quem saiu. Ele entrou como hora extra de março, e não como custo de repor o tratorista que saiu em fevereiro. Depois de uma saída, pegue a hora extra do mês seguinte, compare com a de um mês em que ninguém saiu, e lance a diferença como parte daquela reposição.
Onde os 96% do hospital não valem para a fazenda?
No lado da rescisão. Os autores registram o que não mediram: “há lacuna quanto ao escopo do subprocesso de contratação, em que não foram investigadas as atividades relacionadas ao exame médico, e também do subprocesso de rescisão, no que se refere às atividades relacionadas ao registro, documentação, comparecimento à homologação na Justiça do Trabalho”. A única despesa de rescisão que eles mediram foi a entrevista de desligamento. Onde a rescisão é pagamento de verdade, como na maioria das fazendas, com verbas rescisórias, exame demissional e multa do FGTS quando a demissão é sem justa causa, o lado do caixa é maior que aqueles 0,2%.
Mesmo com essa parte de fora, os autores concluem que o impacto financeiro do custo de cada desligado “representou três vezes o salário médio da equipe de enfermagem”. Esse número é o custo total dos quatro meses dividido pelo número de pessoas que saíram, e não a soma dos sete itens de uma pessoa.
Os sete itens da calculadora não são exatamente os sete do hospital. A calculadora tem uma linha para o exame admissional, que o hospital não mediu. E não tem linha para a queda de rendimento antes da saída, 3,1% no hospital, porque quase nenhuma fazenda consegue datar o mês em que essa queda começou. Por isso o total da calculadora é um piso, o mínimo que a reposição custou. Se você achar essa queda nos seus papéis (é o passo 6 da ficha da última saída, no fim), escreva o valor ao lado do total, sem somá-lo.
Então, do hospital, o que serve é a ordem dos itens e a razão dela, não as porcentagens. O posto vazio e os meses lentos do substituto pesam mais porque uma enfermaria precisa estar coberta às três da manhã tenha alguém saído ou não, e o serviço da fazenda também não espera. No exemplo da calculadora, com a rescisão de uma fazenda, o lado do caixa sobe para cerca de um quarto do custo, contra menos de 4% no hospital. A ordem continua a mesma: os meses lentos do substituto e o posto vazio seguem sendo os dois maiores itens.
Por que o posto vazio começa a custar antes de a contratação começar?
Quase todo mundo vê o posto vazio como resultado de contratar devagar. É ao contrário: o posto esvazia no dia em que alguém sai, antes de começar qualquer contratação. Duda e Žůrková, num estudo publicado por uma universidade agrícola da República Tcheca, enunciam a regra que vem disso: quanto mais tempo o posto de quem saiu fica sem reposição, maior é o custo que a rotatividade produz. Eles também calculam as duas formas de cobrir o posto, hora extra de quem ficou ou trabalhador temporário, cada uma com a sua conta.
Na fazenda essa regra pesa mais que num escritório, porque o serviço não espera. Os pesquisadores da Califórnia dizem isso direto: a produção de leite não pode ser encolhida temporariamente diante de falta de gente com a facilidade do varejo ou da indústria, então quando um trabalhador pede as contas, alguém tem de ser achado para fazer o serviço até a reposição chegar. A vaca é ordenhada duas vezes por dia tenha o ordenhador saído ou não, e o prazo para pulverizar segue a lavoura, não a sua agenda.
É também por isso que os mesmos 24 dias de posto vazio custam valores diferentes conforme a época em que caem. Num mês parado, eles se absorvem remanejando gente. Dentro da janela de colheita, não, e o que custam não é o salário que você economizou: é a fruta que ficou no pé.
O que é a curva de aprendizado, e como não contá-la duas vezes?
A curva de aprendizado são os meses que o substituto leva para render o mesmo que quem saiu. Duda e Žůrková mostram que a perda de rendimento aparece em dois períodos separados: o custo da produção perdida entra duas vezes, uma pela substituição temporária e outra pela entrada do novo trabalhador. As duas perdas são reais. O erro é contar os mesmos dias nas duas. A divisa é o dia em que o substituto começou de fato a trabalhar: antes dele, o custo é do posto vazio; depois, da curva de aprendizado.
O tamanho da perda depende de como você cobriu o posto. Numa tabela, Duda e Žůrková comparam três maneiras de cobrir o posto nos três primeiros meses: Cobrindo com hora extra de quem já sabe o serviço, a perda é de 25 por cento no primeiro mês e zero nos dois seguintes; cobrindo com um temporário, ou já com o substituto novo, é de 75, 50 e 25 por cento; com o posto vago, é de 100 por cento nos três.
Somando, quem cobre com gente que já sabe o serviço perde um quarto de mês de trabalho; quem cobre com gente nova perde um mês e meio, seis vezes mais. O que separa os dois é uma decisão tomada na primeira semana depois da saída, quando ninguém ainda está pensando em custo.
A segunda armadilha é mais fácil de cair e custa mais: as horas de quem ensina. No hospital, os meses de rendimento baixo dos novatos tinham duas partes, e a maior não era o novato. Era quem supervisionava: 64,4 por cento daquela linha foi o tempo de quem orientou, contra 35,6 por cento do serviço que o novato não entregou. Na fazenda, isso é o seu melhor tratorista ao lado do novato, com o trator parado.
Se você já lançou essas horas como treinamento, não lance de novo na curva de aprendizado. Se não lançou em lugar nenhum, falta a maior parte desse item. E o novato não melhora em linha reta, e quase nenhuma fazenda mede a própria produção mês a mês com precisão para desenhar essa linha. Uma média aproximada, escrita e datada, vale mais que um número exato em que ninguém acredita.
Quanto vale uma hora de serviço que não foi feita?
Depende do preço que você dá à hora, e essa escolha muda o total mais que qualquer outra. Dá para avaliar a hora pelo que o trabalhador custa ou pelo valor que ele produz. Duda e Žůrková usam o segundo: a produção média por trabalhador sai do valor adicionado pela empresa no período dividido pelo número médio de trabalhadores. Em palavras simples, é o valor que o negócio gera no ano dividido pelo número de pessoas que trabalham nele. Uma fazenda que dá lucro tira de uma hora mais do que paga por ela, então esse é o maior dos dois preços.
Na calculadora, a hora entra pelo preço menor, o custo mensal do posto, e por isso o total dela é um piso. Duda e Žůrková também contam dois itens que não estão na calculadora. Um é a perda do resto da equipe: eles multiplicam a produção do setor por um coeficiente de dependência, que mede quanta gente depende do serviço de quem saiu, nos dois períodos, o do posto vazio e o da curva. Um ordenhador que sai não para só a ordenha dele.
O outro é o conhecimento que vai embora com a pessoa, que eles estimam em metade de um ano do posto com encargos, mais dez por cento desse valor por ano de casa. É por causa desses dois itens a mais que Duda e Žůrková chegam a uma vez e meia o salário anual, número que aparece na próxima seção: a conta deles tem mais itens, não itens maiores.
O item do conhecimento também quer dizer que repor quem tem dez anos de casa custa mais que repor quem tem dez meses, mesmo que os dois façam o mesmo serviço e ganhem igual.
Como comparar o seu total com números publicados?
Os números publicados variam muito, e quase nenhum vem de fazenda. O Washington Center for Equitable Growth juntou 31 estudos de caso e achou o custo de repor na média em 39,6% do salário anual do posto, com mediana de 23,5%. A faixa inteira é larga: as estimativas vão de 2% a quase 150% e variam entre setores. Duda e Žůrková ficam no topo dessa faixa: para eles, uma saída custa uma vez e meia o salário anual médio de quem saiu.
Para saber onde a fazenda cai nessa faixa, há só pistas. Os pesquisadores da Califórnia citam estatísticas americanas em que a rotatividade na indústria e na construção, os setores mais próximos da agricultura, custa perto de três quartos do que custa no setor mais caro de todos.
Tracey Erickson foi especialista em leite da extensão rural da Universidade Estadual da Dakota do Sul. Num texto para fazendas de leite, ela estima de forma conservadora, citando Moore (2012), que repor um trabalhador horista custa de 100% a 150% do salário do posto. O texto da extensão não é pesquisa revisada por pares e a estimativa é de segunda mão; use-o como ideia do que esperar, não como número a perseguir.
Antes de comparar, confira pelo que cada número foi dividido. Nesses números publicados, a divisão é pelo salário anual. Na calculadora, a porcentagem é tirada do custo anual do posto, salário mais encargos, que é um número maior, então o mesmo dinheiro vira uma parte menor. O exemplo da calculadora dá 37,1% do custo anual do posto (R$ 17.800 sobre R$ 48.000); dividido só pelo salário, sairia mais alto.
Depois, confira o que entrou em cada número. Duda e Žůrková avisam logo no começo que o trabalho deles cobre só os custos gerados pela saída de alguém, e não trata do custo de recrutar o substituto. Então o número deles, uma vez e meia o salário anual, ainda deixa de fora o lado da contratação, que a revisão americana inclui. Os dois não discordam: contam coisas diferentes. Antes de comparar o seu total com qualquer número publicado, confira pelo que ele foi dividido e o que entrou na soma. Quase sempre uma das duas coisas não bate.
Reter ou repor: que decisão esse custo ajuda a tomar?
Divida o custo da reposição por doze e você tem um valor por mês. No exemplo da calculadora, R$ 17.800 viram R$ 1.483 por mês durante um ano: é quanto você poderia ter pago a mais para aquela pessoa, todo mês, por doze meses, e ainda empatar com o que custou repô-la. Antes de somar o custo você não tem esse valor, e aí o quanto você aceita gastar para segurar alguém fica em zero sem que ninguém tenha decidido isso.
Cálculo da Rurivia a partir do exemplo da calculadora deste site: R$ 17.800 divididos por doze meses.
Com a mesma conta você vê onde gastar. Cortar o anúncio inteiro economizaria meio por cento de um custo como o do hospital. Cortar os dois itens pesados quer dizer encurtar os dias de posto vazio e a curva de aprendizado. Cada um tem um remédio concreto: aviso prévio de fato cumprido, uma segunda pessoa que já sabe a tarefa, uma passagem de serviço escrita em vez de gritada no terreiro, e treinamento marcado no calendário em vez de improvisado na primeira manhã de chuva.
Nada disso exige adivinhar o que as pessoas querem. Os pesquisadores da Califórnia acharam que as razões pelas quais o trabalhador sai da fazenda de leite são quase as mesmas de trinta e de sessenta anos atrás. Isso é desanimador sobre gente e animador sobre a lista de motivos: ela é curta, é conhecida e não mudou.
Nas entrevistas de 2009 com 209 trabalhadores de fazendas de leite do vale de San Joaquin, na Califórnia, sobre 222 saídas anteriores, o motivo mais citado foi remuneração e benefícios, com 29 por cento, seguido de problema econômico do empregador com 14, motivo pessoal ou de família com 11, escala e folga com 11, moradia e transporte com 8, relação com a chefia com 8, e o desenho do próprio serviço com 7.
Leia essa lista com o valor por mês em mente. Escala e folga, moradia e transporte, e relação com a chefia somam 27%, quase tanto quanto a remuneração, e nenhum dos três pede aumento de salário. Pedem espaço no calendário e conversa.
Há o outro lado, e ele é desconfortável logo depois de somar R$ 17.800: nem toda saída é prejuízo. Os mesmos pesquisadores lembram que a saída voluntária pode ser a chance de contratar gente mais preparada sem ter de demitir ninguém, e que às vezes ela troca um salário antigo e alto por um de entrada. Então o valor por mês não serve para qualquer um que esteja saindo. Serve para quem você teria de repor por alguém pior.
Antes de usar o número, escreva ao lado do nome de quem saiu se você contrataria essa pessoa de novo hoje. Se a resposta for não, o custo continua real, mas a decisão é outra: encurtar os dias de posto vazio e a curva de aprendizado, e não pagar para segurar.
Há também quem quer sair e ainda não saiu, uma vontade que pode ou não virar pedido de demissão. No mesmo método, feito para empresas em geral e não para fazendas, Zaballa e colegas consideram essa vontade escondida mais danosa para a produtividade e para o ambiente de trabalho do que as saídas que acontecem. O hospital contou só a queda de rendimento de quem de fato saiu, e a ficha da última saída também só pega quem já foi. Quem ainda pensa em sair pode ficar, e é para essa pessoa, se você a contrataria de novo, que o valor por mês serve.
Por onde começar
Separe uma hora com a folha de pagamento, a pasta do último desligamento e um calendário, e trabalhe numa reposição só: a da última pessoa que saiu. Use os seus papéis, não o formulário da calculadora.
A ficha da última saída vale mais que o total escrito nela, porque o total é um piso e com a ficha você vê para onde foi o dinheiro. Duas fazendas com o mesmo custo podem tê-lo por razões opostas: uma perde dinheiro num posto vazio que ninguém correu para preencher, a outra numa curva de aprendizado que ninguém encurtou. O que resolve uma não adianta para a outra. Comparar uma decisão com o que aconteceu depois, como você faz com esta ficha, é um hábito de que depende o resto da gestão da fazenda.
Para contar quantas vezes por ano você paga esse custo, veja o artigo sobre quanto a rotatividade custa na fazenda, em que você multiplica as saídas do ano pelo total desta ficha. Decidir, antes que alguém saia, como você vai preencher cada posto encurta os dias de posto vazio; o artigo sobre o processo de contratação escrito trata de escrever esse plano. Com a lista do primeiro dia, uma página assinada com o que o novato recebe no primeiro dia, você encurta a curva de aprendizado, porque o novato é ensinado em vez de aprender só olhando. Outros artigos sobre gestão de pessoas na fazenda estão na seção pessoas da biblioteca.