O que é gestão de fazendas?

Gestão de fazendas é o trabalho de administrar uma propriedade rural como empresa, e a disciplina se organiza em torno de funções desde que Henri Fayol as nomeou em 1916. A forma curta de hoje nomeia quatro. Planejar decide o que produzir, em que escala e com que recursos. Organizar arruma quem faz o quê e com qual máquina. Dirigir leva a equipe ao trabalho, dia após dia. Controlar confere se o que aconteceu bate com o que foi decidido, e age sobre a diferença. As quatro juntas são a gestão. Nenhuma sozinha é.

Esta página percorre as quatro, uma a uma, e depois mostra o que a Rurivia faz por dentro de cada uma. As quatro funções são o território da empresa, e não uma delas em lugar das outras três. O que a empresa traz de diferente não é uma função, é uma disciplina: fechar a volta, que aparece mais adiante, marcada como posição.

De onde vem a definição

Henri Fayol escreveu a definição que a disciplina ainda usa, num trabalho publicado em francês em 1916. A frase dele é curta o bastante para citar inteira:

Administrar é prever e planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Henri Fayol, Administration industrielle et générale, 1916, na tradução de Constance Storrs, 1949

Cinco verbos em Fayol, e os manuais atuais consolidam em planejar, organizar, liderar e controlar, com comandar e coordenar dobrados dentro de liderar. As listas variam no número, entre quatro e cinco, mas nenhuma perde uma função pelo caminho. Planejar, organizar, dirigir e controlar aparecem em todas.

O próprio título de Fayol carrega uma dobra que vale conhecer, porque explica por que administração e gestão são usadas para o mesmo trabalho. O livro francês se chama Administration. A primeira tradução para o inglês, em 1930, manteve a palavra e saiu como Industrial and General Administration. A tradução de 1949, que virou padrão, trocou para General and Industrial Management. Mesmo livro, mesmo autor, duas palavras diferentes na capa, decididas por tradutores com dezenove anos de distância.

Oliver Sheldon já tinha tentado separar as duas palavras em 1923, e a divisão dele é a que a maioria está buscando quando usa as duas:

Administração é a função, na indústria, que trata da determinação da política da empresa, da coordenação de finanças, produção e distribuição, da fixação do alcance da organização e do controle último do executivo. Gestão propriamente dita é a função, na indústria, que trata da execução da política, dentro dos limites estabelecidos pela administração.

Oliver Sheldon, The Philosophy of Management, 1923

Gestão de fazendas como matéria ensinada começa no mesmo período. George Warren passou a ensiná-la em Cornell em 1907, e o livro que ele publicou em 1913 vendeu mais de 90.000 exemplares e definiu o padrão de ensino de gestão de fazendas por boa parte das duas décadas seguintes. O que Warren ensinava era amplo, e a disciplina continuou ampla: escolher as atividades, dimensionar a operação, arranjar as rotações, financiar, carregar o risco. A definição que a FAO adota é deliberadamente larga: o processo pelo qual recursos e situações são manipulados ao longo do tempo pelo gestor, com informação incompleta, na busca de objetivos. Definição proposta por Dillon em 1980 e adotada pela FAO.

Planejar decide o rumo antes de a estação começar

Planejar é a função que escolhe, antes de o resultado ser conhecido, o que a fazenda vai fazer: qual atividade explorar, em que escala, com qual rotação, com que dinheiro e carregando qual risco. É a mais antiga da lista de Fayol e a que George Warren já ensinava: escolher entre usos concorrentes da mesma terra, do mesmo trabalho e do mesmo capital, que nunca chegam para tudo. Um plano é uma escolha entre alternativas, feita e escrita enquanto o desfecho ainda está em aberto.

Na prática, planejar toma a forma de coisas concretas: o plano de safra, o orçamento do ciclo, a decisão de arrendar ou comprar, o plano de investimento, o de sucessão. Cada uma fixa um resultado pretendido, e esse resultado pretendido é o padrão contra o qual tudo o que vier depois será comparado. É por isso que planejar vem primeiro. Dá para organizar, dirigir e conferir uma operação que ninguém decidiu para onde ia, mas não dá para saber se ela chegou.

Organizar arruma os recursos e as pessoas

Organizar é dispor os recursos e as pessoas de forma que o plano possa acontecer. Quem responde por qual frente, qual máquina vai para qual talhão, como o trabalho se divide entre a equipe fixa e a temporária, quem decide o quê quando o dono não está no campo. Fayol tratou disso como a segunda função, e Max Weber acrescentou a parte que a fazenda familiar mais precisa ouvir: a autoridade fica no cargo, não na pessoa. Quem ocupa a função responde por ela, e a função continua depois que a pessoa sai.

Numa fazenda, organizar é o que separa uma operação que depende da cabeça de uma pessoa só de uma que sobrevive à ausência dela. Um organograma, mesmo simples, uma descrição de quem faz o quê, uma regra de quem assina o quê: são a função de organizar posta no papel. A operação pequena organiza informalmente e a grande formaliza, mas as duas organizam.

Dirigir leva a equipe ao trabalho, dia após dia

Dirigir é levar as pessoas ao trabalho e mantê-las alinhadas ao plano, dia após dia. Fayol chamava de comandar e coordenar, e os manuais de hoje juntam os dois em liderar. É a função que acontece de manhã, na conversa antes de a equipe sair, e ao longo do dia, quando o combinado esbarra no que o campo apresenta. Mary Parker Follett resumiu a função numa frase que a disciplina nunca superou: administração é a arte de fazer as coisas por meio das pessoas.

Quem observou gestores no trabalho, de Henry Mintzberg em diante, achou que o dia real de quem dirige é fragmentado, verbal e interrompido, e não o comando ordenado dos manuais. Quem está à frente de uma fazenda reconhece a descrição. Dirigir bem não é dar mais ordens. É fazer com que a equipe saiba qual é a meta e o que fazer quando o combinado não couber no dia.

Controlar confere o que aconteceu e age sobre a diferença

Controlar, na definição de Fayol, é garantir que tudo aconteça de acordo com o que foi decidido, e agir quando não acontece. Não é relatório e não é placar. É a função que compara o que era para acontecer com o que aconteceu. Robert Anthony, que fundou o estudo disso como campo próprio em Harvard em 1965, definiu-a como o processo pelo qual os gestores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados de forma eficaz e eficiente no cumprimento dos objetivos da organização. Repare no que a definição exige antes de qualquer coisa poder ser conferida: objetivos declarados de antemão, que é justamente o que a função de planejar entrega. Número sem nada com que comparar não é controle. É registro.

Os manuais atuais quebram essa comparação em quatro passos: estabelecer padrões, medir desempenho, comparar desempenho com os padrões e tomar ação corretiva. Traduzidos para o vocabulário de fazenda, e não de fábrica, ficam assim:

É aqui que mora a frase mais repetida e mais errada da administração. "O que não se mede não se gerencia" é atribuída a Peter Drucker, que nunca a disse: o instituto que guarda o arquivo dele publicou a correção por conta própria. Deming, o outro nome em que a penduram, defendia o oposto, e o instituto dele trata a frase como mito. A formulação que todo mundo repete vem de uma coluna de jornal de 2008, e tem uma segunda metade que quase ninguém cita: o que é medido é gerenciado, mesmo quando medir aquilo é inútil, e mesmo quando prejudica o propósito da organização. Isso importa porque a versão truncada é o que vende painel. Se medir fosse gerenciar, uma tela cheia de número seria produto acabado. Pela definição real, aquela tela é o meio do caminho: alguém ainda tem de comparar e agir.

Fechar a volta, em qualquer das quatro

Aqui começa a posição da Rurivia, e está marcada como posição. As quatro funções são o território da empresa. O que ela traz de diferente não é uma delas, é uma disciplina que vale para as quatro: para o que cada função produz, declarar o resultado pretendido, registrar o que de fato aconteceu, achar a diferença enquanto ainda dá para agir, e fechar com responsável e prazo. É o laço que quase nenhuma fazenda e quase nenhum software fecha, e não é só no controlar que ele fica aberto. Fica aberto no plano que ninguém revisita, no organograma que envelheceu, na conferência que apontou o desvio e parou ali.

O laço é antigo e não foi inventado aqui. Shewhart o descreveu para a qualidade industrial nos anos 1930, e Deming o levou para a gestão. Pela via da fazenda chegou-se perto do mesmo desenho: acompanhando produtores rurais em atividade, Öhlmér, Olson e Brehmer descreveram a decisão do produtor rural como um processo em fases e viram que ele prefere antecipar e corrigir cedo em vez de avaliar depois da colheita. O estudo de Johnson e colegas de 1961, que esse trabalho retoma, já lera seis passos nessa decisão: definição do problema, observação, análise, decisão, ação e assunção de responsabilidade.

Dois caminhos independentes até o mesmo laço valem mais do que qualquer um sozinho. E a preferência por corrigir cedo é requisito de projeto, não curiosidade: desvio que só aparece no fim do ciclo perdeu a janela em que alguém poderia ter agido, e o produtor rural que ignora o relatório de fim de safra está se comportando de forma racional.

A impressão comum é que declarar o primeiro padrão é um projeto grande, para quando sobrar tempo. Na maior parte dos casos não é: boa parte do padrão já está escrita, com data, e não foi a fazenda que escreveu. O manual da máquina fixa a revisão a cada tantas horas, a bula fixa a dose e a carência, a licença fixa o dia em que vence. Declarar o padrão, para começar, é menos redigir e mais colocar o que já existe ao lado do que foi feito. E uma afirmação vale mais quando um documento de terceiro a sustenta, uma nota, uma licença, uma ordem de serviço, do que quando depende só da memória. O que a empresa não promete é que o banco, o comprador ou o fiscal vá aceitar o resultado: aceitar é decisão deles, e empresa que promete aceitação está prometendo o que não controla.

Os seis eixos pelos quais uma fazenda é administrada

As quatro funções dizem como a gestão trabalha. Os seis eixos dizem sobre o quê. Qualquer decisão de uma fazenda cai em um deles, e é assim que esta biblioteca está organizada.

Planejamento é onde a fazenda decide o rumo: metas, orçamento, missão, análise de risco, sucessão. É o eixo que dá origem a todos os outros, porque é onde o resultado pretendido é escolhido.

Produção é o trabalho de campo e as máquinas: a janela de cada operação, a dose, a sequência, a manutenção da frota, o solo. É onde a maior parte do conhecimento técnico da fazenda já mora.

Pessoas é a equipe: contratar, treinar, organizar quem faz o quê, dirigir o dia a dia, e as obrigações legais e de segurança que vêm com ter gente trabalhando. É o eixo de maior peso documental e de maior cuidado com privacidade.

Comercialização é transformar a produção em receita: quando e como vender, contratos, cooperativa, a política de preço da própria fazenda. Conferir se você seguiu a sua própria regra é terreno da empresa. Indicar quando vender é conselho sobre preço de ativo, e esta empresa não dá.

Financeiro é o dinheiro: custo por atividade, fluxo de caixa, dívida, imposto, o que um ciclo deixou. É o eixo que diz se o resto valeu a pena.

Sustentabilidade é a licença para operar hoje e amanhã: conservação do solo, licença ambiental, origem rastreável, destinação de embalagem. Cada vez mais é também o que um comprador exige antes de fechar.

O que gestão de fazendas não é

Duas exclusões diferentes são confundidas uma com a outra, e não são o mesmo tipo de coisa. Uma é de assunto e é permanente: não é gestão de fazendas. A outra é falsa: é gestão de fazendas, é território da Rurivia, e a forma curta da definição às vezes a deixa de fora por engano.

A coluna da esquerda é afirmação sobre a disciplina e não muda. A da direita também é gestão de fazendas, e quem lê a definição curta às vezes a exclui por engano. Vale ser preciso sobre a da esquerda, porém, porque a forma curta convida à leitura errada. A exclusão é de técnica de produção, não da Agronomia como disciplina nem do agrônomo como leitor. Administração Rural é cadeira dentro do próprio curso de Agronomia, e boa parte de quem administra fazenda é formada nele.

Mais uma coisa que esta página não faz, e é uma promessa que a empresa recusa. A Rurivia não promete mais produtividade, preço melhor nem porcentagem de custo economizada. A chuva e o mercado decidem parte do resultado e nenhum dos dois atende telefone, e empresa que cobra por resultado que não controla está cobrando por clima. O manifesto faz esse argumento por extenso.

E uma exclusão que não está na lista, porque é leitura errada e não limite: o tamanho da propriedade. Gestão não é o que a fazenda passa a precisar quando cresce. Onde a margem para errar é estreita a exigência é maior, e não menor, porque o erro que a operação grande dilui no resultado do ano a pequena não dilui em lugar nenhum. O que muda com o tamanho é o formato do instrumento, não a necessidade dele.

Por onde começar, dependendo do que você já tem

Se não há nada escrito em lugar nenhum, comece por planejar: o que você decidiria hoje, se alguém perguntasse. O eixo planejamento encara isso uma decisão por vez, e nada ali pede que você compre coisa nenhuma.

Se o plano existe mas ninguém sabe ao certo quem responde por quê, o começo é organizar: passar para o papel quem faz o quê. E se o padrão já está na prateleira, no manual, na bula, na pasta de licenças, o começo é comparar o que foi feito com ele. O eixo financeiro abre com a nota do combustível contra o horímetro, uma conferência que usa registros que a fazenda já guarda.

Se você prefere ler primeiro, a biblioteca está organizada pelos seis eixos acima, e toda afirmação técnica dentro dela aponta para um documento que você abre sozinho. Cada artigo carrega as fontes dele, o que ele cobre, o que ele deixa de fora de propósito, e a data em que foi conferida pela última vez contra elas.

Se você prefere fazer uma conta primeiro, as calculadoras fazem a aritmética por você, no navegador, e nada do que você digita nelas sai do seu aparelho. Cada uma é emparelhada com o artigo que explica o método.

Fechar a volta em um domínio, uma vez, é algo que a maioria das operações nunca faz em domínio nenhum. Vale reparar em quão estreita é essa primeira vitória, e em quão pouco dela depende de comprar alguma coisa.