Para saber cuánto le costó de verdad reemplazar a un trabajador, sume siete ítems, y no solo los dos por los que firmó un cheque. La liquidación final y el aviso son la parte chica. Los dos ítems más grandes son los días en que el puesto de trabajo quedó vacío y los meses que el reemplazo tardó en rendir como quien se fue, y ninguno aparece en la contabilidad como costo de reemplazo. En el ejemplo de la calculadora, un reemplazo que costó 17.800 equivale a 1.483 por mes durante un año: lo que podría haberle pagado de más a esa persona y aun así empatar.
Al final de este artículo hay una ficha de una página, la ficha del último reemplazo, para completar con la última persona que se fue, usando la planilla de sueldos, la carpeta de la desvinculación y un calendario.
La medición más detallada que se cita acá viene de un hospital, no de un campo. Investigadores de un hospital universitario de Brasil calcularon al centavo el costo de cada paso del reemplazo de personal de enfermería durante cuatro meses. Tres ítems sumaron el 96% del costo: los meses de bajo rendimiento de los nuevos, los días con puestos vacíos y la caída de rendimiento de quienes estaban por irse. Ninguno de los tres entra en la contabilidad como costo de reemplazo. Un hospital no es un campo, pero en los dos el trabajo se tiene que hacer todos los días, se haya ido alguien o no.
En el campo las proporciones cambian y el orden no. La calculadora de costo de contratación y desvinculación trae un ejemplo en números redondos y sin moneda, porque lo que importa es cuánto pesa cada parte. Un operario se va a mitad de año de un puesto que cuesta 4.000 por mes con cargas sociales. La liquidación final con los exámenes, el aviso, las entrevistas, el ingreso con el examen preocupacional y la capacitación suman 4.600, todo con comprobante.
Los 24 días de puesto vacío, cubiertos a 250 por día, cuestan 6.000. Los tres meses en que el reemplazo hizo, en promedio, el 40% del trabajo cuestan 7.200. El reemplazo entero da 17.800, y en la mayoría de los establecimientos solo se suman los 4.600.
¿Por qué la parte más cara nunca entra en la cuenta?
Porque nada en la contabilidad del establecimiento se mueve cuando ocurre. En los 24 días de puesto vacío, la planilla de sueldos baja, no sube. Cuando el reemplazo empieza rindiendo el 40% de lo que rendía quien se fue, la planilla es la misma del mes anterior. No llega ninguna factura, ningún número salta, y parece que no hubo gasto.
Kate Bahn y una colega, en un informe para el Washington Center for Equitable Growth, un centro de investigación económica de Estados Unidos, reunieron 31 estudios de caso de empresas estadounidenses. Ya al comienzo plantean el mismo punto: muchas empresas no saben o subestiman el peso que la rotación alta tiene sobre su gente, sobre las ventas y sobre el resultado.
Zaballa y colegas, en un procedimiento publicado para analizar la rotación del personal, nombran los tres lugares adonde va el dinero, y solo el primero es un pago. Está el costo de contratar al reemplazo; está la vacante, donde “el período de tiempo en el que esa persona no trabaja en la empresa da como resultado una pérdida de productividad y una posible pérdida de negocios”; y está la capacitación, porque “los empleados no son altamente productivos desde el momento en que comienzan”. Los dos últimos son tiempo, y en el campo ese tiempo se paga igual: en horas extra para quien cubre el puesto vacío y en sueldo completo para un nuevo que todavía no hace el trabajo entero.
La cuenta también empieza antes del aviso. Gregorio Billikopf, de la Universidad de California, y un colega estudiaron la rotación en tambos de ese estado. Registran que el tramo previo a una salida suele venir con menor rendimiento y más ausencias, y que esa ausencia a veces es física, cuando la persona no aparece, y a veces es mental, cuando aparece y la cabeza está en otro lado, lo que ellos llaman haber renunciado y quedarse. En el hospital, esa caída fue el 3,1% del costo, medida en los 30 días anteriores a cada salida. Es poco, pero es el único ítem que se puede ver mientras la persona todavía está ahí para conversar.
¿Cómo calculó el estudio del hospital cada ítem?
El estudio del hospital, de Ruiz y colegas, salió en la revista de la Escuela de Enfermería de la Universidad de São Paulo. Los autores siguieron cada paso del reemplazo de personal de enfermería durante cuatro meses, le pusieron precio a cada uno y dividieron el costo en siete ítems: tres antes de contratar al nuevo y cuatro después.
La mayor parte del costo cayó en dos lugares. Antes del ingreso, “Los costos consecuentes de la pre contratación totalizaron R$101.004,60 (32,1%), siendo que el proceso plazas consumió R$92.743,60 (91,8%)”. Después, “Los costos referentes a la post contratación totalizaron R$213.601,02 (67,9%) y, para el subproceso de disminución de la productividad, R$199.982,40 (93,6%)”.
El segundo porcentaje de cada cita es sobre su propio bloque, no sobre el total. Sobre el costo total, el puesto vacío pesa 29,5% y el bajo rendimiento de los nuevos, 63,6%. Abierto en siete ítems, del mayor al menor, el costo queda así.
| Ítem | Parte del total | ¿Entra en la contabilidad como reemplazo? |
|---|---|---|
| Los nuevos rindiendo por debajo de lo normal | 63,6% | no, no queda registrado |
| Los días en que el puesto quedó vacío | 29,5% | no, entra como horas extra y contrato temporario |
| La caída de rendimiento antes de la salida | 3,1% | no, no queda registrado |
| Selección y contratación | 2,1% | sí |
| Inducción y capacitación | 1,1% | sí |
| Reclutamiento y aviso | 0,5% | sí |
| La desvinculación (solo se midió la entrevista de salida) | 0,2% | sí |
Los tres ítems que nunca entran en la contabilidad como reemplazo suman el 96%. Los cuatro que sí entran no llegan al 4%.
De los tres, el puesto vacío es el único que se puede encontrar en la contabilidad, con otro nombre. Los autores abren ese 29,5% en dos partes: el 85,1 por ciento salió como horas extra de los que se quedaron, y el 14,9 por ciento como contrato temporario. Las dos están en papel, como horas extra en la planilla de sueldos o como factura del contratista, y ninguna se asienta como costo de reemplazar a alguien.
Quiere decir que, en el campo, la plata del puesto vacío ya está en su contabilidad; lo que falta es atarla a quien se fue. Entró como horas extra de marzo, y no como costo de reemplazar al tractorista que se fue en febrero. Después de una salida, tome las horas extra del mes siguiente, póngalas al lado de las de un mes en que nadie se fue, y anote la diferencia como parte de ese reemplazo.
¿En qué no se aplica al campo el 96% del hospital?
En la desvinculación. Los autores avisan que dejaron afuera el examen médico y el trámite de la desvinculación: el registro, los papeles y la homologación ante la Justicia del Trabajo de Brasil. El único costo de desvinculación que midieron fue la entrevista de salida. En un establecimiento donde irse cuesta plata de verdad, con la liquidación final, el examen de egreso y la indemnización cuando hay despido, el lado de la caja es más grande que ese 0,2%.
Aun con esa parte afuera, la conclusión de los autores es “el impacto financiero del costo del colaborador alejado, que representó tres veces el sueldo medio del equipo de enfermería”. Esa cifra es el costo total de los cuatro meses dividido por la cantidad de personas que se fueron, y no la suma de los siete ítems de una persona.
Los siete ítems de la calculadora no son exactamente los siete del hospital. La calculadora tiene un renglón para el examen preocupacional, que el hospital no midió. Y no tiene renglón para la caída de rendimiento antes de la salida, el 3,1% en el hospital, porque casi ningún establecimiento puede fechar el mes en que esa caída empezó. Por eso el total de la calculadora es un piso, lo mínimo que costó el reemplazo. Si encuentra esa caída en sus propios papeles (es el paso 6 de la ficha del último reemplazo, al final), anote la cifra al lado del total, sin sumarla.
Del hospital, entonces, lo que sirve es el orden de los ítems y su razón, no los porcentajes. El puesto vacío y los meses flojos del reemplazo pesan más porque una sala de hospital tiene que estar cubierta a las tres de la mañana se haya ido alguien o no, y en el campo el trabajo tampoco espera. En el ejemplo de la calculadora, con la liquidación final de un campo, el lado de la caja sube a más o menos un cuarto del costo, contra menos del 4% en el hospital. El orden se mantiene: los meses flojos del reemplazo y el puesto vacío siguen siendo los dos ítems más grandes.
¿Por qué el puesto vacío empieza a costar antes de que empiece la contratación?
Casi todos ven el puesto vacío como resultado de contratar despacio. Es al revés: el puesto queda vacío el día en que alguien se va, antes de que empiece cualquier contratación. Duda y Žůrková, en un estudio publicado por una universidad agrícola de la República Checa, enuncian la regla que sigue: cuanto más tiempo queda sin reemplazo el puesto de quien se fue, mayor es el costo que la rotación produce. También calculan las dos maneras de cubrir el puesto, horas extra de los que quedaron o un trabajador temporario, cada una con su cuenta.
En el campo esa regla pesa más que en una oficina, porque el trabajo no espera. Los investigadores de California lo dicen sin vueltas: la producción de leche no se puede achicar temporariamente ante la falta de gente con la facilidad del comercio o de la industria, así que cuando un trabajador renuncia hay que encontrar a alguien que haga el trabajo hasta que llegue el reemplazo. La vaca se ordeña dos veces por día se haya ido el tambero o no, y el momento de pulverizar lo marca el cultivo, no su agenda.
Por eso los mismos 24 días de puesto vacío cuestan distinto según cuándo caigan. En un mes tranquilo se absorben moviendo gente. Dentro de la ventana de cosecha no, y lo que cuestan no es el sueldo que usted se ahorró: es la fruta que quedó en la planta.
¿Qué es la curva de aprendizaje, y cómo no contarla dos veces?
La curva de aprendizaje son los meses que el reemplazo tarda en rendir lo mismo que quien se fue. Duda y Žůrková muestran que la pérdida de rendimiento aparece en dos tramos separados: el costo de la productividad perdida entra dos veces, una por la sustitución temporaria y otra por la entrada del nuevo trabajador. Las dos pérdidas son reales. El error es contar los mismos días en las dos. La divisoria es el día en que el reemplazo empezó de verdad a trabajar: antes, el costo es del puesto vacío; después, de la curva de aprendizaje.
Cuánto se pierde depende de cómo cubrió el puesto. En una tabla, Duda y Žůrková comparan tres maneras de cubrirlo en los tres primeros meses: Cubriendo con horas extra de quien ya sabe la tarea, la pérdida es de 25 por ciento el primer mes y cero los dos siguientes; cubriendo con un temporario, o ya con el reemplazo nuevo, es de 75, 50 y 25 por ciento; con el puesto vacío, es de 100 por ciento en los tres.
Sumando, el que cubre con gente que ya sabe la tarea pierde un cuarto de mes de trabajo; el que cubre con gente nueva pierde un mes y medio, seis veces más. Lo que separa las dos cifras es una decisión que se toma la primera semana después de la salida, cuando todavía nadie está pensando en costos.
La segunda trampa es más fácil de pisar y cuesta más: las horas de quien enseña. En el hospital, los meses flojos de los nuevos tenían dos partes, y la mayor no era el nuevo. Era quien supervisaba: el 64,4 por ciento de esa línea fue el tiempo de quien capacitó, contra el 35,6 por ciento del trabajo que el nuevo no entregó. En el campo, eso es su mejor tractorista al lado del nuevo, con el tractor parado.
Si ya anotó esas horas como capacitación, no las anote de nuevo en la curva de aprendizaje. Si no las anotó en ningún lado, falta la parte más grande de ese ítem. Y el nuevo no mejora en línea recta, y casi ningún establecimiento mide su propia producción mes a mes con la precisión necesaria para dibujar esa línea. Un promedio aproximado, escrito y fechado, vale más que una cifra exacta en la que nadie cree.
¿Cuánto vale una hora de trabajo que no se hizo?
Depende del precio que le ponga a la hora, y esa elección cambia el total más que cualquier otra. Se puede valuar la hora por lo que el trabajador cuesta o por el valor que produce. Duda y Žůrková usan lo segundo: la producción media por trabajador sale del valor agregado por la empresa en el período dividido por el número medio de trabajadores. En palabras simples, es el valor que el negocio genera en el año dividido por la cantidad de gente que trabaja en él. Un campo con ganancia saca de una hora más de lo que paga por ella, así que ese es el mayor de los dos precios.
En la calculadora, la hora entra por el precio menor, el costo mensual del puesto, y por eso su total es un piso. Duda y Žůrková cuentan además dos ítems que no están en la calculadora. Uno es la pérdida del resto del equipo: multiplican la producción del sector por un coeficiente de dependencia, que mide cuánta gente depende del trabajo de quien se fue, en los dos tramos, el del puesto vacío y el de la curva. Un tambero que se va no para solo su propio ordeñe.
El otro es el conocimiento que se va con la persona, que ellos estiman en medio año del puesto con cargas, más diez por ciento de eso por cada año de antigüedad. Por esos dos ítems de más, Duda y Žůrková llegan a una vez y media el sueldo anual, cifra que aparece en la sección siguiente: su cuenta tiene más ítems, no ítems más grandes.
El ítem del conocimiento también quiere decir que reemplazar a alguien con diez años en el establecimiento cuesta más que reemplazar a alguien con diez meses, aunque los dos hagan el mismo trabajo y ganen igual.
¿Cómo comparar su total con cifras publicadas?
Las cifras publicadas varían mucho, y casi ninguna viene del campo. El Washington Center for Equitable Growth juntó 31 estudios de caso y encontró el costo de reemplazar en promedio en 39,6% del sueldo anual del puesto, con mediana de 23,5%. La franja entera es ancha: las estimaciones van de 2% a casi 150% y varían entre sectores. Duda y Žůrková quedan arriba de esa franja: para ellos, una salida cuesta una vez y media el sueldo anual medio de quien se fue.
Para saber dónde cae el campo en esa franja, hay solo pistas. Los investigadores de California citan estadísticas de Estados Unidos donde la rotación en la industria y la construcción, los sectores más cercanos al agro, cuesta cerca de tres cuartos de lo que cuesta en el sector más caro de todos.
Tracey Erickson fue especialista en lechería de la extensión de la Universidad Estatal de Dakota del Sur. En un texto para tambos, estima de forma conservadora, citando a Moore (2012), que reemplazar a un trabajador jornalizado cuesta entre 100% y 150% del sueldo del puesto. El texto de extensión no es investigación revisada por pares y la estimación es de segunda mano; tómelo como idea de qué esperar, no como meta.
Antes de comparar, revise por qué número se dividió cada cifra. En esas cifras publicadas se divide por el sueldo anual. En la calculadora, el porcentaje se saca sobre el costo anual del puesto, sueldo más cargas sociales, que es un número más grande, así que la misma plata queda como una parte menor. El ejemplo de la calculadora da 37,1% del costo anual del puesto (17.800 sobre 48.000); dividido solo por el sueldo, saldría más alto.
Después, revise qué entró en cada cifra. Duda y Žůrková avisan desde el arranque que su trabajo cubre solo los costos generados por la salida de alguien, y que no trata el costo de reclutar al reemplazo. Así que su cifra, una vez y media el sueldo anual, todavía deja afuera el lado de la contratación, que la revisión estadounidense sí incluye. No se contradicen: cuentan cosas distintas. Antes de poner su total al lado de cualquier cifra publicada, revise por qué se dividió y qué entró en la suma. Casi siempre una de las dos cosas no coincide.
Retener o reemplazar: ¿qué decisión ayuda a tomar este costo?
Divida el costo del reemplazo por doce y tiene una cifra por mes. En el ejemplo de la calculadora, 17.800 se vuelven 1.483 por mes durante un año: es lo que usted podría haberle pagado de más a esa persona, todos los meses, durante doce meses, y aun así empatar con lo que costó reemplazarla. Antes de sumar el costo no tiene esa cifra, y entonces lo que acepta gastar para retener a alguien queda en cero sin que nadie lo haya decidido.
Cálculo de Rurivia a partir del ejemplo de la calculadora de este sitio: 17.800 divididos por doce meses.
Con la misma cuenta se ve dónde gastar. Sacar el aviso por completo ahorraría medio por ciento de un costo como el del hospital. Achicar los dos ítems pesados quiere decir acortar los días de puesto vacío y la curva de aprendizaje. Cada uno tiene un remedio concreto: un preaviso cumplido de verdad, una segunda persona que ya sabe la tarea, una entrega del puesto por escrito en vez de gritada en el galpón, y capacitación anotada en el calendario en vez de improvisada la primera mañana de lluvia.
Nada de eso exige adivinar lo que la gente quiere. Los investigadores de California encontraron que las razones por las que el trabajador deja el tambo son casi las mismas de hace treinta y de hace sesenta años. Es desalentador sobre la gente y alentador sobre la lista de motivos: es corta, es conocida y no cambió.
En las entrevistas de 2009 con 209 trabajadores de tambo del valle de San Joaquín, en California, sobre 222 salidas anteriores, el motivo más citado fue remuneración y beneficios con 29 por ciento, seguido del problema económico del empleador con 14, motivo personal o de familia con 11, régimen y francos con 11, vivienda y transporte con 8, relación con la jefatura con 8, y el diseño de la propia tarea con 7.
Lea esa lista con la cifra mensual en mente. Régimen y francos, vivienda y transporte, y la relación con la jefatura suman 27%, casi tanto como la remuneración, y ninguno de los tres pide un aumento de sueldo. Piden lugar en el calendario y conversación.
Hay otro lado, y es incómodo justo después de sumar 17.800: no toda salida es pérdida. Los mismos investigadores recuerdan que una renuncia puede ser la oportunidad de contratar gente más preparada sin tener que despedir a nadie, y que a veces cambia un sueldo viejo y alto por uno de entrada. Así que la cifra mensual no es para cualquiera que se esté yendo. Es para las personas que usted tendría que reemplazar por alguien peor.
Antes de usar el número, escriba al lado del nombre de quien se fue si contrataría a esa persona de nuevo hoy. Si la respuesta es no, el costo sigue siendo real, pero la decisión es otra: acortar los días de puesto vacío y la curva de aprendizaje, y no pagar para retener.
Está también quien quiere irse y todavía no se fue, un deseo que puede o no terminar en renuncia. En el mismo procedimiento, pensado para empresas en general y no para el campo, Zaballa y colegas consideran ese deseo oculto más dañino para la productividad y para el clima laboral que las salidas que sí ocurren. El hospital contó solo la caída de rendimiento de quienes efectivamente se fueron, y la ficha del último reemplazo también toma solo a quien ya se fue. Quien todavía piensa en irse puede quedarse, y es para esa persona, si la volvería a contratar, que sirve la cifra mensual.
Por dónde empezar
Reserve una hora con la planilla de sueldos, la carpeta de la última desvinculación y un calendario, y trabaje un solo reemplazo: el de la última persona que se fue. Use sus propios papeles, no el formulario de la calculadora.
La ficha del último reemplazo vale más que el total escrito en ella, porque el total es un piso y con la ficha usted ve adónde fue la plata. Dos establecimientos con el mismo costo pueden tenerlo por razones opuestas: uno pierde plata en un puesto vacío que nadie se apuró a llenar, el otro en una curva de aprendizaje que nadie acortó. Lo que arregla a uno no le sirve al otro. Comparar una decisión con lo que pasó después, como usted hace con esta ficha, es un hábito del que depende el resto de la gestión agropecuaria.
Para contar cuántas veces por año paga este costo, vea el artículo sobre cuánto cuesta la rotación en su campo, donde usted multiplica las salidas del año por el total de esta ficha. Decidir, antes de que alguien se vaya, cómo va a llenar cada puesto acorta los días de puesto vacío; el artículo sobre el proceso de contratación escrito trata de escribir ese plan. Con la lista del primer día, una página firmada con lo que el nuevo recibe el primer día, usted acorta la curva de aprendizaje, porque al nuevo se le enseña en vez de que aprenda solo mirando. Otros artículos sobre la gente que trabaja en el campo están en la sección personas de la biblioteca.