Antes de anunciar um prêmio, pegue uma folha de papel e teste o que ele vai contar. No alto, escreva o serviço que você quer bem feito. Embaixo, escreva a medida pela qual ia pagar, a que é rápida de contar, como caixas colhidas. Depois escreva o que essa medida deixa de fora, se o trabalhador consegue fazê-la subir trabalhando melhor e qual é o atalho mais fácil para fazê-la subir sem fazer o serviço direito. Essa é a sua folha de teste. Com ela preenchida, você mantém a medida, troca a medida ou decide não pagar prêmio nenhum.
Imagine que você pagou os colhedores por caixa, e a colheita ficou mais rápida e pior. Caiu fruta no chão e a planta foi maltratada. Fruta que devia ficar no pé para amadurecer até a próxima passada foi machucada ou arrancada verde. O prêmio fez o que foi montado para fazer: você pagou por caixa, e caixa foi o que chegou. Colher com cuidado e deixar a planta em bom estado nunca entraram na conta, e foi esse o serviço que ficou para trás.
Quando parece que a turma está burlando o prêmio, em geral a causa é uma medida fácil de contar. E a medida mais fácil de contar muitas vezes é a mais fácil de fazer subir sem fazer o serviço direito.
Por que um prêmio sobre a medida mais fácil piora o serviço?
Porque o pagamento orienta onde as pessoas colocam o esforço. Quando uma tarefa é fácil de contar e outra não é, pagar pela primeira tira atenção da segunda. E a segunda costuma ser a que importava: a fruta colhida sem machucar, ou as escadas e as caixas de colheita mantidas em bom estado.
Dois economistas, Bengt Holmström e Paul Milgrom, apresentaram esse argumento num artigo de 1991. Eles chegaram a ele com matemática, sem testá-lo em fazendas, mas o mecanismo é o mesmo que se vê na colheita.
Para eles, o pagamento tem duas funções: recompensa o esforço e orienta a qual das suas tarefas o trabalhador dá atenção. Quando o volume é fácil de contar e a qualidade não é, o pagamento por produção pode levar o trabalhador a aumentar o volume às custas da qualidade. Quando é difícil conferir o cuidado com o equipamento de uso comum, ele pode levar o trabalhador a maltratar esse equipamento ou a descuidar dele.
Na colheita, isso vira dinheiro perdido. Fritz Roka, num boletim de extensão da Universidade da Flórida para produtores rurais, observa que o incentivo por produtividade costuma levar o trabalhador a colher mais rápido, o que pode danificar a planta ou destruí-la antes da hora. A fruta colhida abaixo do padrão do comprador, acrescenta, é descartada, e isso é prejuízo direto para o produtor rural. Você criou o prêmio para aumentar a colheita e acabou pagando para estragar parte dela.
O trabalhador está burlando o prêmio, ou fazendo o que o prêmio paga?
Está fazendo o que o prêmio paga, e essa é a parte que dói. Quem ganha por caixa vai aumentar o número de caixas. Se o jeito mais fácil de aumentar estraga o que você queria de verdade, você pagou pelo estrago. O conserto está em como o prêmio foi montado, não em cobrar mais disciplina.
Esse padrão tem nome, lei de Goodhart. David Manheim e um coautor classificaram as formas que ela assume num artigo de 2018. Como eles descrevem, quando as pessoas são pressionadas a fazer subir uma medida que representa a meta de verdade, a medida deixa de acompanhar a meta. A caixa sobe e a fruta boa cai.
Sarah Fogleman, num guia sobre incentivos publicado pela Universidade Estadual do Kansas, dá o exemplo de uma granja de suínos de ciclo completo, que cria o leitão do nascimento até o abate. Para reduzir a morte de leitões na maternidade, onde as porcas parem, o dono passou a pagar prêmio por leitão vivo que saísse de lá. O resultado, nas palavras dela: a mortalidade na creche começa a subir. Leitões fracos e doentes, que normalmente ficariam na maternidade, foram mandados para a creche, a fase seguinte, para contar como vivos, e morreram lá.
O pessoal não estava trapaceando: estava correndo atrás da cenoura, fazendo o que o prêmio pagava. Então, quando um prêmio parece burlado, tome isso como sinal de que a medida está errada. É na folha de teste que você pega o problema antes de pagar.
Qual medida deve servir de base para o prêmio?
A medida certa passa em dois testes: o trabalhador consegue fazê-la subir trabalhando melhor, e ela só sobe quando o serviço que importa para você é bem feito. O primeiro teste é uma regra antiga: pagar a pessoa pelo que ela controla. Fogleman resume isso numa linha para quem tem fazenda: o gestor deve procurar as coisas em que os empregados têm influência e montar o prêmio em cima delas.
O segundo teste pesa mais quando o serviço tem uma etapa inicial e um produto final que alguém classifica depois. Num pomar, a etapa inicial é encher a caixa no pé; o produto final é a fruta aprovada na classificação do packing house (o galpão onde a fruta é classificada e embalada). Se a colheita malfeita aparece ali como fruta reprovada, pagar só pela fruta aprovada já premia quem colheu com cuidado, e um prêmio à parte pela contagem de caixas acrescenta pouco.
Isso só funciona se der para saber de quem é cada fruta: o encarregado olha a caixa de cada colhedor, ou cada caixa chega ao packing house com a etiqueta de quem colheu. Onde dá, pague pela fruta classificada e aceita, não pela contagem bruta de caixas. Onde o packing house classifica a carga inteira e nenhuma caixa pode ser ligada a um colhedor, um prêmio pela classificação não consegue premiar cada pessoa, e o salário fixo, tratado mais abaixo, pode ser a escolha melhor.
Que erros fazem um plano de prêmio dar errado?
Um plano de prêmio dá errado de poucos jeitos conhecidos, e dá para conferir cada um deles no papel antes de a colheita começar. Compare a medida que você ia usar com cada linha desta tabela; se ela falhar numa linha, troque a medida antes de anunciar o prêmio.
| O erro | O que as pessoas acabam fazendo | O que fazer no lugar |
|---|---|---|
| A medida depende de coisas que o trabalhador não controla | Esforço a mais não muda a medida, porque quem decide é o clima ou o preço | Pagar pela parte em que a pessoa tem influência, e deixar o resto fora do prêmio |
| Uma tarefa importante fica fora da conta | O esforço sai da tarefa que não é contada e vai para a que é | Escrever primeiro a tarefa esquecida. Depois, contar essa tarefa também, ou parar de pagar a mais por caixa, porque é esse extra por caixa que tira o esforço da tarefa esquecida |
| A medida é fácil de inflar | As pessoas fazem a medida subir pelo caminho mais fácil e estragam o serviço que ela devia refletir | Pagar pelo resultado que você quer, como a fruta aprovada na classificação, não por uma contagem fácil de inflar |
| Você paga pela etapa inicial quando o produto final pode ser classificado | Você conta caixa no pomar quando o packing house já classifica a fruta; a contagem acrescenta pouco, e alguém gasta tempo anotando | Se a colheita influi na classificação e dá para ligar a classificação ao colhedor, pagar pela fruta classificada e parar de contar caixas |
| Ninguém confere a qualidade que a medida ignora | A velocidade sobe, a classificação cai e o prejuízo aparece quando o comprador classifica a carga | Amarrar todo prêmio por volume a uma inspeção de qualidade, e pagar só pelo que passar nela |
| Você paga prêmio onde um salário fixo resolveria | Um prêmio forte sobre um serviço cuja qualidade você não consegue avaliar só premia o atalho | Onde a qualidade é difícil de medir, pagar salário fixo e abrir mão do prêmio |
A tarefa que fica de fora é a que as pessoas mais esquecem de escrever, por isso na folha de teste ela ganha uma linha própria, logo depois da medida que você ia usar. Escreva com palavras simples: a planta deixada em condição de produzir de novo, as escadas mantidas em bom estado, a fruta machucada separada em vez de ir para a caixa. Se você não consegue dizer o que a sua medida deixa de fora, pagar por ela é o caminho mais provável para um serviço rápido e malfeito.
Quando a resposta é não ter prêmio nenhum?
Às vezes a resposta certa é salário e nenhum prêmio, e essa é uma escolha sensata. Holmström e Milgrom mostram que, quando a qualidade do trabalho é difícil de medir, o melhor contrato de incentivo pode ser pagar um salário fixo, sem amarrá-lo ao desempenho medido. Em palavras simples, o salário fixo pode ser o melhor jeito de pagar, porque um prêmio forte sobre um serviço cuja qualidade você não consegue avaliar só premia o atalho.
Entre o prêmio forte e nenhum prêmio há dois caminhos do meio, e vale experimentá-los antes na folha de teste. O primeiro é um filtro de qualidade: manter o prêmio por volume, mas pagá-lo só pela produção aprovada na classificação, para que velocidade sem qualidade não renda nada. Isso funciona onde alguém consegue classificar a produção e saber de quem ela é, como o encarregado na caixa ou o packing house com as caixas etiquetadas. Roka é direto: é preciso supervisionar a qualidade do trabalho pago por produção para evitar consequências ruins. Com o filtro, essa supervisão passa a fazer parte de como você paga.
O segundo caminho é dividir o serviço: a tarefa fácil de contar fica com uns, e o cuidado fica com outros. Holmström e Milgrom apresentam isso como ideia, não como resultado comprovado: a tarefa mais fácil de medir fica com um trabalhador e o resto fica com outro.
A divisão serve para uma tarefa de cuidado que dá mesmo para tirar de quem colhe, como manter as escadas e as caixas em bom estado. Os colhedores ficam com o prêmio pelas caixas, e quem faz os consertos recebe salário fixo. A divisão não resolve a fruta machucada, porque o cuidado na colheita faz parte da própria colheita: quem ganha por produção, observam os autores, talvez sempre consiga trocar atenção aos detalhes por velocidade.
Escolher entre o filtro, a divisão e o salário fixo é a parte difícil, e quem pula essa escolha costuma acabar pagando pela contagem bruta sem perceber. Quando uma medida passa pela folha de teste, escreva-a nas regras do prêmio, junto com a meta, como o dinheiro será repartido na turma e a data de pagamento. Entregue essas regras à turma antes de começar a colheita. Se as regras do seu prêmio ainda não estão no papel, outro artigo mostra como escrever as regras do prêmio antes do resultado.
Se você acompanha outros números da equipe, como rotatividade e faltas, faça a eles a mesma pergunta: o número reflete bem o serviço? No prêmio a pergunta pesa mais, porque há dinheiro pago em cima do número. Se ainda não acompanha nenhum, outro artigo mostra que números da equipe acompanhar. Combinar a regra antes do serviço e conferir o resultado com ela depois é um hábito que ajuda em outras partes da gestão de fazendas, como as metas do ano e o orçamento. Outros textos sobre avaliar, reconhecer e pagar a equipe estão na seção de pessoas da biblioteca.
Por onde começar
Uma folha de papel, cerca de uma hora e o prêmio que você ia anunciar.
Quando um prêmio parece burlado, olhe para a medida antes de olhar para a turma: a turma correu atrás da medida porque foi por ela que você pagou, e é nela que está o erro do plano. O conserto é uma linha reescrita na folha de teste, não um sermão sobre esforço. Pague pelo que o trabalhador consegue influenciar e pelo que a fazenda consegue vender, e o serviço que você esqueceu de contar tem menos chance de ser o que fica para trás.