Para a orientação virar rotina, marque na agenda uma conversa com cada empregado em horário fixo, toda semana ou todo mês. Depois de cada conversa, anote uma linha num caderno: a data, o que ficou combinado e a data em que você vai conferir, que costuma ser a conversa seguinte. Com a agenda e o caderno, você consegue ver depois o que combinou com cada um e se foi feito.
Orientar, aqui, é a conversa em que você diz ao empregado como o serviço está indo e combina com ele o próximo passo. Quando essa conversa só acontece depois que algo dá errado, ela depende do que você lembra e do humor do dia. Nada fica escrito, e o mesmo problema volta no mês seguinte.
Você provavelmente conhece a cena. Algo sai errado, e você chama a atenção na hora ou pega o serviço para fazer você mesmo. Nos meses bons ninguém fala nada, então o ordenhador ou o tratorista só ouve o patrão quando erra. O combinado da última vez nunca foi anotado, e cada um chega à conversa seguinte com a sua lembrança. Se depois o empregado diz que você nunca falou nada, você não tem nada escrito para mostrar.
Por que o empregado precisa saber como está indo antes de dar problema?
Toda vez que você diz ao empregado o que espera dele, como a cerca pronta até sexta ou a sala de ordenha lavada no fim do turno, você está dando uma meta a ele. Edwin Locke e Gary Latham são dois psicólogos que reuniram décadas de pesquisa sobre metas num artigo da revista científica American Psychologist. Eles escrevem que para as metas serem eficazes, as pessoas precisam de um retorno resumido que revele o progresso em relação a essas metas. Esse retorno resumido é ser informado, de tempos em tempos, de quanto do serviço já avançou. Sem isso, ela não sabe se precisa apertar o passo ou mudar o jeito de trabalhar.
O exemplo deles é o corte de árvores. Se a meta é derrubar 30 árvores num dia, a pessoa não tem como saber se está no caminho a não ser que saiba quantas árvores já foram cortadas. Com a cerca que precisa ficar pronta na sexta é igual. Quem está fazendo a cerca precisa saber na quarta quanto dela já está pronto, enquanto ainda dá tempo de correr atrás, e não levar bronca no sábado pelo que faltou.
Locke e Latham também mostram que a meta, junto com a informação de como a pessoa está indo, funciona melhor que a meta sozinha. Se você diz ao empregado o que espera e nunca mais toca no assunto, ele fica com a meta e sem saber como está indo. É só metade do que faz uma meta funcionar.
O que muda quando a conversa está marcada na agenda?
A conversa que você só planeja de cabeça costuma acontecer no dia em que algo dá errado. A que está na agenda acontece num dia comum, em que também há coisa boa para dizer, e não só bronca.
Conversar com o empregado sobre o serviço é coisa que se aprende. A Universidade Cornell, nos Estados Unidos, tem um programa de apoio às fazendas na gestão de empregados. Ali essa conversa é tratada como hábito, e não como talento de nascença, e há um treinamento para ajudar quem chefia a criar o hábito de dizer ao empregado como ele está indo.
A Teagasc, o órgão público de pesquisa e assistência técnica rural da Irlanda, publica um manual para quem tem empregados. Com quem acabou de ser contratado, ela propõe uma reunião de dez minutos toda manhã. Com a equipe toda, propõe uma reunião mais longa no começo da semana, para dividir as tarefas e comentar com cada um como o serviço andou. Quando o empregado já conhece o serviço, a conversa com ele pode ser mais espaçada: curta toda semana, ou mais longa uma vez por mês.
Escolha um ritmo que você consiga manter. A conversa que está na agenda mas vive sendo adiada acaba acontecendo só quando algo dá errado, e você volta ao ponto de partida.
O que vai na linha do caderno, e por que escrever?
Uma linha por conversa, sobre o serviço e não sobre o jeito da pessoa: a data, o que ficou combinado e a data de conferir. Por exemplo: “4/3. Arrumar a cerca do piquete 5 e apartar as novilhas na sexta. Conferir em 11/3.” Na conversa seguinte, comece lendo essa linha em voz alta para o empregado. Assim a conversa parte do que os dois combinaram, e não da memória, e o mesmo problema não volta como se fosse novo.
O SENAR-PR, o serviço de aprendizagem rural do Paraná, escreve na sua cartilha de Gestão Rural que muitos gestores preferem trabalhar a comunicação escrita, pois esta pode dar maior segurança aos envolvidos. O que foi dito numa conversa e ninguém anotou fica só na lembrança de cada um, e no mês seguinte as duas lembranças já não batem. A linha não precisa ser longa. Precisa da data, do que ficou combinado e da data de conferir.
Quando o mesmo assunto volta, abra o caderno na página da pessoa. Se o empregado diz que nunca se falou disso e você diz que sim, é a sua lembrança contra a dele. Com a linha, você tem a data e o combinado, escritos no dia. E, como você leu a linha em voz alta para ele na conversa seguinte, ele também ouviu.
O que pode dar errado com o caderno, e para que ele não serve?
Dá errado quando você escreve sobre a pessoa, e não sobre o serviço. Com uma linha como “preguiçoso” ou “desleixado”, o empregado não fica sabendo o que fazer diferente na semana seguinte, e ouve aquilo como um julgamento sobre ele. Uma linha assim é pior que nenhuma. Escreva sobre o serviço: lavar as teteiras logo depois da ordenha, a partir de segunda.
No caderno vai só o que os dois combinaram. Ele não serve para vigiar o empregado: você não anota onde ele estava nem o que fez hora a hora, só o que os dois decidiram fazer em seguida.
O caderno também não substitui uma avaliação formal. Se você avalia a equipe uma ou duas vezes por ano, isso é outro trabalho, com um guia próprio sobre como escrever antes o critério pelo qual vai avaliar cada pessoa e entregar a ela. O caderno serve para as semanas entre uma avaliação e outra, e dá para começar mesmo que você nunca faça avaliação formal.
Se você já pede a cada empregado que assine a descrição escrita do cargo dele, continue, mas ela serve para outra coisa. Com essa cópia assinada da descrição de cargo de cada um você consegue mostrar que a pessoa recebeu a descrição. Não consegue mostrar que alguém conversou com ela sobre como o serviço estava indo, e é para isso que serve a linha do caderno.
Se é um gerente que orienta a equipe por você, ele pode usar a mesma agenda e o mesmo caderno. Num guia à parte, o que o gerente decide sozinho, você combina com ele o que ele pode decidir sem consultar você, inclusive o que aparece nessas conversas. Outros guias sobre as pessoas que trabalham para você estão na seção de pessoas desta biblioteca.
Por onde começar
Para montar isso você precisa de uma agenda, um caderno e uma tarde, e dá para começar nesta semana.
Como a linha anotada ajuda quando o empregado diz que você nunca falou?
Quando o empregado lembra a conversa de outro jeito, “disso a gente já falou” é a sua palavra contra a dele, e você não tem como mostrar quem está certo. Com a linha datada, uma conversa de meses atrás continua no caderno, escrita no dia e lida em voz alta para ele na conversa seguinte. Se uma linha dessas vale como prova numa ação trabalhista depende da lei, e quem responde é o seu advogado. No dia a dia, com a linha na mão, os dois começam a próxima conversa do mesmo ponto.
Com a conversa em dia marcado, você acompanha o serviço enquanto o empregado continua fazendo, em vez de pegar o serviço para você assim que algo sai errado. Conseguir que a equipe faça o serviço, em vez de fazer no lugar dela, é boa parte de gerir uma fazenda.