El plan de capacitación del establecimiento es una tabla. Cada línea nombra una tarea que una persona todavía no sabe hacer, quién la va a aprender, el mes en que la tarea empieza y el costo. Escriba las líneas como tareas, no como nombres de curso, y revise cada una a fin de año viendo la tarea hecha. En el ejemplo de abajo, un año de capacitaciones cuesta $ 900.000, y esa plata no compra nada si el trabajo sigue igual después. El conocimiento se pierde rápido. En un curso de Estados Unidos para supervisores, el puntaje promedio en la prueba subió de 82% a 89% y bajó a 83% a los tres meses. De los 7,6 puntos ganados quedaron 1,3.
¿Por qué un curso solo no cambia el trabajo?
El curso de Estados Unidos era una capacitación en línea para quienes supervisan a jóvenes trabajadores agrícolas, en su mayoría docentes de educación agrícola. El puntaje promedio en la prueba de conocimiento era de cerca de 82% antes del curso, 89% justo después y 83% tres meses más tarde. La ganancia fue de 7,6 puntos, y quedaron 1,3. Lo que los supervisores dijeron hacer más fue hablar de seguridad en más situaciones. Eso salió de un cuestionario, sin grupo de comparación, así que indica un rumbo y no mide un efecto.
Madalina Coman y colegas reunieron 36 estudios sobre capacitación en salud y seguridad para agricultores y trabajadores rurales. La charla, el video o el manual solos dieron un resultado más débil en lo que las personas pasaron a hacer. Los programas armados con la participación de la comunidad dieron mejores resultados. Los estudios diferían demasiado en método y contexto para sumar un único número, así que lea esto como un rumbo.
Por eso cada línea del plan nombra una habilidad. La guía de capacitación de Cornell abre la etapa de planificación preguntando qué sabrá la persona, o qué podrá hacer, después. Después le pide al capacitador que enumere los conocimientos, las habilidades o las actitudes que ella necesita. El nombre de un curso no responde ninguna de las dos preguntas. Una tarea sí: no sabe calibrar la pulverizadora, no sabe anotar el ajuste, no sabe leer la madurez de la vaina.
¿De dónde sale la lista de brechas?
La lista sale de las tareas que alguien hace cuando usted no está mirando. Arme una grilla: las tareas en las filas, las personas en las columnas, y una marca donde la persona hace la tarea. Cada marca en que nadie le enseñó la tarea a esa persona es una brecha. Si el establecimiento tiene una descripción escrita para cada puesto, copie las tareas de ahí en vez de listarlas de memoria. El plan plurianual de producción, donde usted escribe qué va a producir el establecimiento en los próximos ciclos, muestra las tareas que vienen. Por eso es un mejor punto de partida que un catálogo de cursos.
Dos personas quedan fuera de la grilla casi siempre: usted, y quien asumiría sus decisiones, nombrado en el plan de sucesión escrito.
Al lado de cada brecha, escriba por qué la tarea importa. La guía de Cornell dice que se aprende más rápido, con más fuerza y por más tiempo cuando se sabe el porqué. Para encontrar una brecha que nadie señala, pregúntele a cada persona, por separado, adónde quiere llegar el establecimiento este año. Quien contesta con una suposición recibió la orden sin el motivo, y ese motivo es una brecha para enseñar.
El ejemplo de este artículo es un establecimiento de maní en el sur de Córdoba, con cuatro personas. Todos los valores son inventados para el ejemplo. La grilla muestra tres brechas.
¿En qué mes entra cada línea y cuánto cuesta?
El mes de cada línea es el mes en que la persona hace la tarea por primera vez, porque la capacitación va antes de la tarea. La Resolución 905/2015 de la Superintendencia de Riesgos del Trabajo fija las funciones del Servicio de Higiene y Seguridad en el Trabajo. Entre ellas está capacitar en la inducción al trabajador que ingresa por primera vez a un puesto de trabajo. Cuando una norma fija una fecha de repetición, la línea toma la más temprana entre la de la norma y la suya. Para quien recién entra, ese día está en la lista del primer día, la página que el nuevo empleado firma por lo que recibió y vio antes de empezar. Para quien ya está en el establecimiento, es el día en que asume la tarea nueva.
Escriba el costo esperado en la línea antes de que empiece el año, y la capacitación pasa a ser un gasto planificado, como el gasoil. Si la deja afuera, se queda con la plata que sobre. Sume el capacitador o la inscripción y el jornal pagado de cada persona que participa, porque ese día de trabajo también se paga. Copie el total al presupuesto de mediano plazo, junto a los demás gastos, para compararlo después con lo que gastó.
El plan puede durar de tres a cinco años, porque algunas brechas tardan más de un año en cerrarse. Es el caso del empleado que aprende una tarea por campaña y de la máquina que llega el año que viene. Ese horizonte es una recomendación, no una regla. Usted ejecuta el plan de a un año, en un calendario, y la brecha que no se cerró pasa al año siguiente.
Donde la norma exige documentar la capacitación, también enumera qué debe constar. La Resolución 905/2015 pide temas, contenidos, duración, fechas, firma y aclaración de los instructores y del personal capacitado, con el D.N.I. y el puesto de trabajo. Usted no tiene que diseñar el formulario, porque la norma ya lo diseñó, y nada impide que guarde el mismo registro para cada línea del plan, en un lugar fijo que todos conozcan.
¿Vale la pena mandar al equipo a un día de campo?
Ver una práctica funcionando en un lote, y conversar sobre ella, puede cambiar lo que las personas deciden probar. En Odisha, India, Kyle Emerick y Manzoor Dar entregaron 25 kg de una variedad nueva de arroz a agricultores de 100 aldeas. En 50 de ellas, sorteadas, hicieron un día de campo, una reunión de dos horas en el cultivo. Donde hubo día de campo, la adopción de la semilla nueva subió de 30% a 42% de los agricultores.
Eran pequeñas chacras de arroz en la India, así que el resultado no es un pronóstico para la suya. Lo que sirve llevarse es el mecanismo: ir a ver cambia lo que las personas se animan a probar.
Mande a quien va a usar lo que se muestre, como el operario que va a decidir el día de arrancado, y no solo a usted. Eso es una recomendación, y el estudio no la probó. Incluya cada día de campo en el calendario con fecha y costo, como cualquier sesión, porque un viaje sin fecha y sin plata reservada pierde contra el trabajo del día. A la vuelta, escriba una frase mientras el recuerdo está fresco: lo más útil que vio, el cambio que va a hacer y una fecha para revisar si ocurrió.
¿Qué línea se escribe primero y cuándo se revisa?
Escriba primero la línea de la tarea en que un error cuesta más, y dele el mes anterior al primer día. Después complete el resto del año.
A fin de año, cada línea se cierra o no se cierra. Eso se puede revisar solo porque la brecha se escribió como tarea antes de la sesión, y no después como título de curso. Una línea que dice que el operario no sabe anotar el ajuste de la pulverizadora tiene un cierre: o lo anota delante de usted, o no lo anota. Una línea con el nombre de un curso puede asistirse y nunca cerrarse, porque no se declaró nada contra lo cual medir la asistencia. La brecha que no se cerró pasa al año siguiente con el nombre de quien responde por ella.
Reserve una tarde, y lleve la lista de quién hace qué en el establecimiento y el presupuesto del año.
Las normas se escribieron para tareas que pueden lastimar a alguien, y un error en la mayoría de las otras tareas solo cuesta plata. Escribir lo que debe pasar y después revisar lo que pasó es el hábito del productor agropecuario que dirige el establecimiento como un negocio. La gestión de establecimientos de la plata y del cultivo vale también para lo que las personas saben hacer. Por eso el plan vive en la planificación del establecimiento y no en un cajón de folletos. Después de algunas revisiones, mire primero la brecha que sigue abierta hace tres revisiones, pasada de un responsable a otro sin cerrarse.