Para saber cuánto le cuesta la rotación de personal a su campo, multiplique la cantidad de personas que se fueron en el año por lo que le cuesta una baja. Ninguno de los dos números viene hecho. La calculadora de rotación de personal de este sitio hace esa cuenta en un minuto y además da la tasa de rotación: los que se fueron divididos por la dotación promedio. Ocho bajas en una dotación promedio de veinte personas dan una tasa del cuarenta por ciento. A US$ 3.000 por baja, esas ocho cuestan US$ 24.000 en el año.
Tres elecciones mueven los dos resultados: los meses que cuenta, la dotación que usa para dividir y el costo de una baja en su campo. Anótelas en una hoja de papel, que este artículo llama registro de rotación, para compararlas con las del año que viene.
Al terminar la campaña la dotación vuelve a su tamaño de siempre, y pocos campos cuentan cuántos entraron y salieron en el medio. La cuadrilla de cosecha se volvió a completar, y la nómina de diciembre se parece a la de enero. Igual cada baja costó algo: el puesto de trabajo que quedó vacante y los meses que el nuevo tardó en aprender la tarea.
¿Qué dotación conviene usar para dividir la tasa de rotación?
Cualquiera de tres, siempre que anote cuál usó y repita la misma el año siguiente. Puede dividir por la dotación de un solo mes, por el promedio entre el conteo del inicio y el del final del período, o por el promedio de los doce conteos mensuales. En un campo con cuadrilla de cosecha, las tres dan tasas muy distintas.
La calculadora sigue un procedimiento paso a paso para analizar la rotación del personal, publicado en 2021 por Zaballa y colegas en una revista con revisión de pares. Para ellos, la dotación promedio es la suma de valores existentes al inicio y al final del periodo, dividida entre dos, y ese es el número que usted ingresa en “Dotación promedio”. El procedimiento se escribió para cualquier empresa, no para el campo, pero la cuenta es la misma en cualquier nómina.
Piense en ocho personas todo el año y treinta y seis más que se toman para una cosecha de cuatro meses y se dan de baja cuando termina: cuarenta y cuatro en el pico. En el año se fueron treinta y seis personas, y ese es el número que se divide por la dotación.
El año empieza y termina con ocho personas, así que el promedio entre el inicio y el final es ocho, y 36 ÷ 8 da 450%. El promedio de los doce conteos mensuales es veinte (ocho meses con 8 personas y cuatro con 44: 64 + 176 = 240, y 240 ÷ 12 = 20), y 36 ÷ 20 da 180%. Si divide por el mes pico, 44, da alrededor de 82%. Nada cambió en el campo entre esos números; solo cambió la dotación por la que dividió.
Ninguna de esas dotaciones es la correcta. Dos tasas solo se comparan cuando dividen por el mismo tipo de número, así que al lado del resultado escriba cuál usó, con las fechas, y use la misma el año que viene.
Los meses que cuenta pesan por la misma razón. Si cuenta de enero a diciembre, una cuadrilla que se toma en noviembre y se da de baja en febrero aparece como altas en un año y como bajas en el otro. Anote el primer y el último mes que contó, y cuente los mismos meses el año que viene.
¿Qué tasa de rotación responde a su pregunta?
Son tres, y cada una responde a una pregunta distinta. Zaballa y colegas dan una fórmula para cada una: una para planificar el personal, una para saber cuánto de la dotación tuvo que reemplazar y una para saber cuántas personas decidieron irse. La calculadora da las dos primeras, y la tercera la puede sacar a mano.
La primera, que en la calculadora se llama tasa clásica, promedia altas y bajas y divide ese promedio por la dotación. Los autores la usan cuando se trata de medir el índice de rotación de personal para el efecto de la planeación de recursos humanos: en el campo, cuando planifica la gente que va a tomar para la próxima campaña.
La segunda, la tasa de bajas de la calculadora, cuenta solo las bajas. Los autores la usan para analizar las pérdidas de personas y sus causas, y con ella ve cuánto de la dotación tuvo que reemplazar. El cuarenta por ciento de la dotación de veinte es esta tasa.
La tercera cuenta solo las renuncias, las bajas que decidió el trabajador, y deja afuera los contratos que terminó el campo. Los autores la usan para estudiar las salidas que son consecuencia únicamente de las actitudes y conducta del personal.
La calculadora no puede dar la tercera tasa, porque en ella usted carga solo cantidades, y no hay dónde marcar quién decidió cada baja. Aun así, con la tercera tasa usted responde lo que muchos productores agropecuarios quieren saber: ¿la gente se está yendo por su cuenta, o es el campo el que la está dando de baja? Piense en dos campos con el mismo cuarenta por ciento. En uno, siete de las ocho bajas fueron renuncias; en el otro, siete fueron fin de contrato. No tienen el mismo problema, y con las dos primeras tasas no los puede distinguir.
Para sacar la tercera tasa, agregue una columna a la lista de los que se fueron y marque en cada línea si la persona renunció o si el campo terminó la relación. Cuente solo las renuncias y divida por la misma dotación.
¿Un cuarenta por ciento de rotación es mucho?
Ningún número publicado responde eso para el campo. Un estudio sobre el personal de enfermería de la guardia de un hospital en Brasil, que calculó la tasa mes a mes, registra que no hay consenso sobre un índice aceptable y que algunos autores hablan de hasta el 3%. Es una tasa mensual, de otro tipo de trabajo, y no se puede poner al lado del cuarenta por ciento del ejemplo, que cubre un año entero.
La rotación también cambia de un tipo de trabajo a otro: una cuadrilla armada para la cosecha de fruta suele perder más gente que la de un tambo, y ninguno de los dos números está mal. La tasa con la que vale comparar la suya es su propia tasa del año pasado, calculada en los mismos meses y con la misma dotación.
¿Por qué el mes de la baja cambia lo que cuesta?
Porque el que entra tarda meses en rendir lo mismo que el que se fue. Jiří Duda y una colega, investigadores en administración de la Universidad Mendel, en Brno, República Checa, escribieron un trabajo sobre el costo de la rotación en las empresas en general, no en el campo. En él reproducen una escala en que el reemplazo rinde cerca de un cuarto de lo normal en el primer mes, la mitad en el segundo y tres cuartos en el tercero.
| Mes en el puesto | Rendimiento del nuevo | Producción perdida frente a un trabajador con experiencia |
|---|---|---|
| Primero | cerca de 25% | cerca de 75% |
| Segundo | cerca de 50% | cerca de 50% |
| Tercero | cerca de 75% | cerca de 25% |
La tabla está en meses, no en plata. Lo que usted pierde mientras el nuevo aprende es producción, y en un campo la producción no vale lo mismo todo el año. Si alguien se va justo después de la cosecha, los tres meses de aprendizaje del reemplazo caen en una época en que la tarea puede esperar. Si la misma persona, con el mismo sueldo, se va tres semanas antes de la cosecha, el primer mes, el del veinticinco por ciento, cae justo cuando la tarea no espera, y un jornalero de afuera, si se consigue, muchas veces cuesta más que el trabajador que se fue.
En la nómina las dos bajas parecen iguales, y en la tasa de rotación cada una vale una baja. La segunda puede costar mucho más.
El mismo trabajo cuenta la producción perdida mientras el reemplazo aprende como una parte importante del costo de una baja, junto con la cobertura provisoria de la tarea y el tiempo del encargado. Es también la parte que el campo casi nunca anota, porque no deja factura. Qué costo pesa más cambia de un puesto a otro, y por eso en la calculadora usted carga su propio costo por baja, y no uno prestado.
¿De dónde sale el costo de una baja?
De sus propios registros: los sueldos, las horas extra y las facturas de su último reemplazo. El valor que use se multiplica por todas las bajas, así que un error en él se repite en cada una. A US$ 3.000 cada una, ocho bajas cuestan US$ 24.000; a US$ 4.500 cada una, las mismas ocho cuestan US$ 36.000.
Cálculo de Rurivia a partir de las ocho bajas de ejemplo mencionadas arriba, a US$ 3.000 y a US$ 4.500 cada una.
Su costo por baja no lo va a encontrar en la calculadora ni en ningún estudio publicado. Si no tiene ningún reemplazo registrado, el número publicado más cercano está en un informe que Kate Bahn y una colega escribieron para el Washington Center for Equitable Growth, un centro de investigación económica de los Estados Unidos. Ellas reunieron treinta y un estudios de caso, ninguno del agro: reemplazar a un trabajador costó en promedio cerca del cuarenta por ciento del sueldo anual del puesto, con mediana cerca del veinticuatro por ciento.
Use la mediana y no el promedio: la mitad de los reemplazos costó menos que la mediana y la otra mitad costó más, mientras que unos pocos puestos caros tiran el promedio para arriba.
Mejor que usar un número de afuera es calcular cuánto costó de verdad su reemplazo más reciente, con los recibos de sueldo y las facturas de ese reemplazo, y marcar qué valores estimó. Otro artículo de este sitio, qué entra en la cuenta de reemplazar a un trabajador, tiene los siete costos que entran en esa cuenta, uno por línea. Dos de ellos no dejan comprobante, los días de puesto vacante y el período de aprendizaje, y se suelen subestimar.
¿Por qué una baja prevista no cuesta lo mismo que una que se podía evitar?
Porque la baja prevista no deja el puesto vacante. Separe las ocho bajas de la dotación de veinte en dos grupos: las que ya tenía previstas, como los contratos que terminan con la campaña, y las que una decisión distinta podría haber evitado.
Un contrato de temporada que termina con la cosecha tiene fecha puesta: el campo lo previó, el puesto no quedó vacante y, si alguien reemplaza al trabajador, el aprendizaje cae fuera de las semanas de más trabajo. Un tractorista con experiencia que se va en plena campaña por una oferta mejor deja el puesto vacante, un reemplazo aprendiendo en el peor momento y la pérdida de lo que él sabía. Cada una cuenta como una baja, así que multiplicar las ocho por un costo único suma dos tipos distintos de baja como si fueran uno.
Separar las bajas después de que la persona se fue es tarde para esta campaña. En la planilla de asistencia puede ver una señal antes: el que está por irse muchas veces ya venía faltando en los meses anteriores. El patrón de esas faltas da una pista de la causa. Muchas ausencias cortas suelen venir de una cuadrilla chica para la tarea o de un régimen sin francos, y pocas ausencias largas, de un accidente o una enfermedad que la propia tarea puede haber causado. En el artículo muchas ausencias cortas o pocas largas, sobre cómo leer las faltas de la cuadrilla, encuentra cómo distinguir los dos casos mientras todavía hay tiempo de actuar.
Sabiendo cuánto cuesta una baja, usted también sabe cuánto vale contratar con cuidado: una contratación que evita una baja ahorra ese monto. Los pasos de ese tipo de contratación están en el artículo sobre el proceso de contratación escrito.
Por dónde empezar
Reserve una hora con la nómina del año pasado, la lista de la dotación y los papeles del último reemplazo, antes de que abra la próxima temporada de contratación.
Una tasa sin la anotación de la dotación por la que dividió no se compara con nada, ni siquiera con su propia tasa del año pasado. Y si multiplica todas las bajas por un solo costo, suma las bajas previstas y las que se podían evitar como si costaran lo mismo. Ninguna de esas dos anotaciones entra en la calculadora, y por eso usted guarda este registro junto al resultado.
Las líneas más útiles del registro son las bajas evitables, cada una con la decisión que podría haberla evitado. Con ellas, la charla con su encargado en la próxima campaña puede ser sobre si la gente se fue por el sueldo, el régimen de trabajo o el trato, y no sobre si cuarenta por ciento es mucho. Para los demás registros y decisiones de quien administra un campo, empiece por la página de gestión agropecuaria de este sitio; en los artículos sobre personas hay más sobre tomar, pagar y retener gente.