El 30 de diciembre de 2024, con la cosecha de trigo en marcha, llama el comprador a un establecimiento de ejemplo del sudeste bonaerense, con 1.000 hectáreas y 4.500 toneladas esperadas. La Bolsa de Cereales de Buenos Aires informaba que los rendimientos en el sudeste bonaerense seguían por debajo de lo esperado. Si el rinde queda 15% abajo, el productor agropecuario cosecha 3.825 toneladas. Si ya había fijado precio a las 4.500, vendió 675 toneladas que no tiene, y cada US$ 10 por tonelada que suba el mercado hasta reponerlas cuesta US$ 6.750. El plan de comercialización escrito decide eso antes del llamado, en una hoja hecha antes de la primera venta. Allí figuran el comprador y las partes (las porciones de la cosecha que se venden de a una). Figuran también el precio o la fecha que manda cada parte al mercado, su disparador, y el precio contra el que usted juzga el año. El plan no mejora el precio. Escríbalo antes de fijar la primera tonelada.
¿Un plan escrito consigue mejor precio?
No, y la guía de extensión que trae la planilla de más abajo lo dice primero. O’Brien la escribió en 2000 para la Kansas State University. Resume un estudio de establecimientos de una asociación de gestión rural de Kansas, de 1989 a 1998, que midió qué diferencias entre ellos se repetían año tras año. Sus autores encontraron que las diferencias en la adopción de siembra directa, en rendimientos, en costo de producción y en ganancias fueron más persistentes, o más constantes, que las diferencias en los precios de venta.
Lo que mantenía a un establecimiento por delante de otro era lo que producía y lo que eso costaba. Las diferencias en el precio de venta duraron menos. O’Brien concluye que un cultivo tiene que producirse con eficiencia antes de poder comercializarse bien. Agrega que no es tarea fácil para los productores obtener en la venta de sus granos resultados mejores que el promedio. El estudio no prueba nada sobre planificación, y él lo advierte: los investigadores supusieron que todos los establecimientos vendían de la misma manera y no registraron si alguno usaba un plan escrito.
Lo que sí pesa en una campaña como la 2024/25 es el rinde. En un año de rinde bajo, quien fijó precio a toda la cosecha esperada debe más toneladas de las que cosechó. El plan escrito no cambia el rinde, pero decide de antemano cuánto de la cosecha se arriesga a fijar.
Un plan solo tampoco busca mejor precio y renta más estable al mismo tiempo. O’Brien lo dice sin rodeos: es difícil, si no imposible, lograr de manera consistente y a la vez la mejora del precio y la reducción del riesgo de precio a lo largo del tiempo. Vender partes iguales a intervalos fijos renuncia a la chance de vender en el mínimo del año y a la de superar el promedio. O’Brien no defiende esa práctica por el precio; ella puede tener mérito si se usa para dar estructura y disciplina al plan.
Escriba arriba de la hoja cuál de las dos metas persigue el plan. Sin meta escrita, cualquier resultado se justifica después: vendió temprano y el precio subió, fue gestión del riesgo; vendió tarde y el precio bajó, fue ir tras el precio. La línea no cuesta nada mientras ninguna parte de la cosecha tiene precio. Es la planificación del establecimiento en su forma más simple: una regla escrita antes de que empiece el trabajo, para que cualquiera pueda revisar el trabajo contra ella después.
¿Qué va en la hoja?
Siete bloques, de la planilla publicada con la guía de Kansas State. Usted completa los cinco primeros antes de cualquier venta y los dos últimos a lo largo del año. La planilla es un modelo, no un consejo, con una casilla en blanco al lado de cada línea.
| Bloque de la planilla de Kansas State | Qué escribe usted en él |
|---|---|
| Información básica | Nombre, cultivo, producción esperada, el período que cubre el plan, la fecha en que se hizo el plan, cinco casillas para fechas de revisión y qué parte del total de ventas debe salir antes de la cosecha, en la cosecha y después de ella |
| Metas de precio | En qué se basa la meta (mejor precio, menos riesgo de precio, cubrir el costo de producción o una meta de ganancia) y la meta misma, en precio por unidad |
| Precios de mercado, perspectiva y tendencia esperada | Precios de bolsa y precios disponibles (pagados en la entrega) en un día con fecha, el lugar donde se cotizó cada precio disponible, los factores que deberían mover los precios y hacia qué lado |
| Estrategia de venta | El instrumento (venta disponible, contrato a término, mercado de futuros u opciones), la cantidad, la meta de precio y el período de cada venta |
| Niveles de precio de “stop loss” y planes de contingencia | El nivel de precio que obliga a cambiar el plan y qué entra en su lugar cuando se alcanza |
| Evaluación del desempeño | La meta, el precio realmente recibido y la diferencia entre los dos |
| Comentarios de avance | Anotaciones con fecha, una por revisión |
Los dos últimos bloques vienen después de vender. En el bloque de evaluación usted escribe la meta, el precio realmente recibido y la diferencia; el precio recibido sale de sumar las liquidaciones, no de la memoria. Hacer esa suma parte por parte es tema del artículo sobre la venta ejecutada contra el plan.
Agregue una línea que la planilla no tiene: el comprador, arriba de la hoja, al lado de cada producto. Con el comprador escrito se ve cuánto del ingreso del año depende de uno solo. Dos productos vendidos al mismo comprador parecen dos fuentes de ingreso y se vuelven una el día en que ese comprador deja de pagar. Un segundo comprador suele ser la protección más barata contra eso, porque no cambia nada en el lote, pero protege poco contra el precio, ya que los dos pagan según el mismo mercado.
En el tercer bloque, al lado de cada precio disponible, la planilla deja una casilla para el lugar donde se cotizó. Es la línea más fácil de saltear. Un precio cotizado en otro lugar de entrega no es el que usted cobra en el suyo, y un disparador escrito sin el lugar puede saltar con un precio al que usted no puede vender. La producción esperada del primer bloque sale del plan plurianual de producción, y el precio que el plan busca tiene que ser el mismo del presupuesto, o uno de los dos está mal.
¿Cómo se divide la cosecha en partes y cuánto se deja sin precio?
Existen tres formatos, y la hoja admite el que usted elija. Maples, con un colega de la extensión de la Mississippi State University, los presentó en 2025 para quien recién empieza. En el formato por objetivo se fijan cuatro objetivos de precio. Uno es el precio de equilibrio (el precio al que la venta apenas paga el costo de producir) y los otros tres están 10%, 20% y 30% por encima. En cada objetivo se fija el precio de 20% de la producción esperada. Fijar el precio es cerrar con el comprador el valor de una parte. En el formato por calendario, las mismas partes de 20% se fijan en cuatro fechas: la primera semana de cada uno de los cuatro meses que anteceden a la cosecha. Esos meses siguen el calendario de Misisipi; quien cosecha en otra época cuenta cuatro meses hacia atrás desde su propia cosecha. El formato híbrido usa los objetivos y, en la parte que no alcanzó el objetivo, fija el precio en la fecha. En los tres, 80% de la producción esperada tiene precio fijado hasta la cosecha.
Los tres dejan al menos 20% de la producción esperada sin precio, para dar cuenta de la incertidumbre de producción por clima u otros riesgos. Eso ayuda a evitar las consecuencias financieras de estar sobrecubierto en un año de bajo rendimiento. Estar sobrecubierto es haber vendido más toneladas de las que el lote entrega. Fijar todo supone, sin decirlo, un rinde que nadie midió todavía.
Cada disparador es una meta con número y plazo, aplicada a una sola venta. Un disparador escrito como “cuando el precio esté bueno” falla como la meta “crecer más”. Alguien tiene que leerlo a las nueve de la mañana y saber si saltó.
El establecimiento del ejemplo usa el formato híbrido para la campaña 2025/26, con 4.500 toneladas esperadas. Los precios y las fechas son valores del ejemplo, no recomendaciones.
| Parte | Toneladas | Disparador | Fecha límite | Quién acciona |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 900 | US$ 210 por tonelada en el punto de entrega | Primera semana de agosto de 2025 | Dueño |
| 2 | 900 | US$ 215 por tonelada en el punto de entrega | Primera semana de septiembre de 2025 | Dueño |
| 3 | 900 | US$ 220 por tonelada en el punto de entrega | Primera semana de octubre de 2025 | Encargado |
| 4 | 900 | US$ 225 por tonelada en el punto de entrega | Primera semana de noviembre de 2025 | Encargado |
| Sin precio | 900 | Ninguno; el dueño decide cuando conozca el rinde | Ninguna | Dueño |
¿Contra qué precio se juzga el año?
La referencia, el precio con el que usted compara las ventas del año, tiene que elegirse antes de la primera venta. Elegida después, tiende a favorecer a quien la eligió. Dietz y tres colegas, en el Journal of Agricultural and Applied Economics en 2009, estudiaron el trigo vendido por productores de Illinois y Kansas entre 1982 y 2004. Las mismas ventas dieron tres resultados según el precio con que se las comparaba. Contra una referencia de 24 o de 20 meses, quedaron aproximadamente iguales al mercado. Contra una referencia de 12 meses, quedaron algo por encima del mercado. Contra la referencia de cosecha, quedaron significativamente por debajo del mercado. Nada cambió en la venta entre los tres resultados; solo cambió la referencia.
El estudio también puso a prueba la frase más vieja del mercado de granos, la de que el productor vende dos tercios de la cosecha en el tercio más bajo del rango de precios. Los precios recibidos cayeron en el tercio medio del rango del año, y no en el bajo, entre la mitad y las tres cuartas partes de las veces. El problema es menos que el establecimiento venda en el piso y más que después se lo juzgue contra la referencia que esté a mano.
El buen precio que el productor espera también se mueve. Mattos y un coautor aplicaron en 2012 un ejercicio de venta en papel a 75 productores de granos del sur de Manitoba, en Canadá. Les preguntaron en cada etapa por qué precio esperaba cada uno. La respuesta se formaba sobre todo a partir de el promedio de los dos últimos precios que habían visto y del mayor precio alcanzado hasta ese momento en el ejercicio. El precio esperado iba bajando un poco cada mes. Los 75 eran voluntarios, las ventas eran simuladas sobre series de precios inventadas y los precios reales subían en esas semanas. El resultado describe cómo se comporta el precio esperado, y no cuánto perdió alguien.
Escriba la referencia en el segundo bloque de la planilla, en la línea sobre en qué se basa la meta de precio. Es una línea fácil de dejar en blanco.
¿Quién acciona el disparador y cuándo se revisa el plan?
Acciona una persona con nombre, y la planilla de Kansas State no tiene línea para el nombre. Tiene lugar para el nivel de precio que obliga a cambiar el plan y para lo que entra en su lugar, lo que resuelve de antemano qué hacer, pero no quién lo hace. Escriba el nombre al lado de cada disparador: la persona que puede accionar sin llamar antes a nadie. Un disparador que depende de una reunión es solo una sugerencia, y el mercado ya se movió cuando la reunión ocurre. Sin ese nombre, la decisión vuelve al teléfono. El plan escrito es una de las herramientas de la gestión de establecimientos, y solo funciona cuando alguien tiene autoridad para actuar con él.
La planilla tiene cinco casillas para fechas de revisión, después de la fecha en que se escribió el plan. O’Brien explica que poner fechas sirve para que quien vende revise y actualice el plan periódicamente, de modo que se vuelva un proceso vivo de decisión y no un ejercicio de una sola vez. Un plan dejado de lado puede dar mala dirección a quien vende o quedar sin sentido cuando cambian las condiciones del mercado. La fecha de revisión se corre cuando nadie fue nombrado para convocarla, así que escriba también ese nombre.
Por dónde empezar
Una hora y media, con el registro de ventas de las dos últimas campañas sobre la mesa. Nada de esto exige corredor, plataforma ni pronóstico de precio.